年度规划会议怎么开

年度规划会议怎么开

接近年终时刻,公司里,各部门主管无不正忙着撰写报告,对明年提出事业计划,并进行年度战略规划会议;然而,对很多高阶主管来讲,这不过又是“另一个”年度会议而已;典型的这类会议是,公司会将高阶主管移师到一个风光明媚的地方,听一个又一个冗长的简报,然后大家对于一些现况和描述以及过去的问题热烈讨论和辩论,到了接近重要课题和决定时,又因为时间不够而匆匆结束;

然后,这些讨论结果发到主管手上后,主管会小心翼翼地收进档案柜里正所谓“束之高阁”,大家终于可以“继续”工作了;

这些花掉高阶主管大量时间、大量金钱的会议,却没有发挥作用,成了每年行礼如仪的形式;不只是你的公司如此;管理顾问曼金在哈佛商业评论的一篇文章中分析,很多公司的高阶主管共同讨论的方式,本身就存在很多根本的问题;

举例来说,大多数公司的高阶主管平日就花太少时间在一起,很少像个团队一样地讨论事情;根据研究数据,公司的高阶主管一个月平均只有21个小时在一起讨论,而且这些时间,用来讨论战略课题的不到3小时;

共聚一堂的时间已经很少,再加上会议中,因为讨论项目繁多,没有根据事情的优先顺序讨论,没有很有纪律地控制时间,结果是,管理团队往往花太多时间讨论紧急、作业层次的课题,而没有讨论战略课题;

因此,有些公司的高阶主管每年用来讨论该选择哪个设计图案,作为公司圣诞卡片的时间,竟比讨论在重要新市场的战略还要多;

此外,高阶主管开会时,很多都是在“分享资讯”,没有将时间有效规划,以产生真正的决策,以致会议中,只见各部门主管分别以一张又一张的PowerPoint幻灯片演示稿,阐述现况,分析数字,却没有进一步的讨论与决定;

□ 专注讨论重要的战略

因此,曼金指出,为了有效利用高阶主管共聚一堂的时间,应该学习成功公司的做法：

◇ 把战略和营运分开讨论;这两种会议所需要的心态和会议状态,并不相同;营运课题往往是根据现状进行修改,但战略则需要更大的视野,更多的创新思考;如果没有刻意分开,很容易混淆,影响到两者的决策品质;

◇ 把重点放在做决定,而不是讨论上;开战略会议时,一定要在事前发资料给与会者阅读,才能迅速进入讨论,而不会到了会议现场,才各自埋头苦读资料,或花时间听各部门上台解释现况;此外,事前分发的资料中,必须在封面上清楚载明,这些资料是给大家做什么用的,例如只是参考,或是让大家讨论,还是希望做出选择与决定;

◇ 列出每个议题对公司的长期价值,来决定花多少时间在上面;如果你能够将每个议题以粗略数字列出它的重要性,当大家知道,议题A的重要性是议题B的20倍时,自然会集中更多时间在议题A上;

◇ 事先决定好讨论的流程、时间表,以及如何达成决策,谁必须做最后决定;把这些游戏规则厘清,到时候才能有效地产生结论;

◇ 必须把真正的选项摊开来;会议中,至少要产生三项战略选择,因为如果没有看到具体

的选项,管理团队很难有效做决策,或者只会做出很抽象,却无法执行的决策;

◇ 让决定确立;要让会议的决定能够具体推动,最大的挑战是,与会者在会后仍然同意会议中所决议的事项;毕竟,一个战略在不同的人心中,可能各有各的诠释,更何况有时只是因为有些人沉默,而让主席误以为大家已经达成共识;因此,战略会议必须把战略变成具象的方案,甚至将需要投入的资源例如时间、人、钱列出来,让大家正视并承诺;事实上,在某些公司,战略规划就等于是“绩效契约”,把执行战略需要的资源都载明,以及希望达成的财务目标,相关的部门才会认真执行;

至于,究竟战略规划应该讨论哪些课题呢 管理顾问鲁伯坦在The CEO Refresher杂志上分析,公司应该讨论的事项包括：

◇ 你的公司希望在什么时候,达到什么样的目标

◇ 清楚的把公司愿景、使命,以及可衡量的目标列出来;

◇ 进行落差分析,也就是：一、找出现在状况,是什么原因导致了现在的状况,以便调整未来五年的新目标；二、用清楚的数字和实际的时间表,厘清未来希望达到什么状况；三、决定这些目标要如何实现,并在什么时候,以什么样的代价实现;

◇ 公司目前有什么资源在手上 相关、可运用的外界资源又有哪些

◇ 用什么方式,可以将这些资源结合,来达到公司的使命

◇ 为了要达到这些目标,公司将采取什么样的行动,例如购并,或和其他公司战略联盟

◇ 在快速成长之前,有什么关键课题需要事先讨论的 例如公司治理、某个营运问题,或领导课题等;

□ 了解会议想要达到的目标

既然会议几乎影响了公司未来三到五年的成长步调和路径,公司应该对高阶主管会议有更高的期望,赋予更多关注,因为那是高阶主管共聚一堂,讨论战略议题的少数机会;因此,公司领导人应该参与整个会议的规划,负责会议的结果;这样才能够确保这些时间的投入,有真正的价值;

归纳几位时常协助企业规划战略的资深管理顾问的意见,一个会议的结果如何,有几个关键的课题;

首先是,谁该参加战略规划会议 很多人直觉邀请高阶主管或所有事业单位的领导人参加,而各主管为了补充资料,则又各自带来左右手,以致与会人数众多,几乎很难聚焦深入沟通;

因此,会议规划者应该倒过来思考,你希望会议达成什么结果 是要进行各部门之间对话,还是要做出具体的决定 当你清楚知道期望的目标,也就比较能决定,谁该参加这个会议,议程该如何安排;

如果要邀请外界人士参与会议,也应该先厘清,会议中要讨论的最重要课题是什么,再去邀请对该课题有帮助的外界人士;如果不清楚自己的重点和目标,就贸然邀请外界顾问或专家加入,很容易变成一个放诸四海皆准,但未必契合自己事业目标的会议;

另外一个重要的课题,是会议该安排在什么时候,时间如何安排;年终的会议如果是三天

的会议,宁可分段举行,先举办两天,一个月以后再举办一天,这样可以让与会的主管回到工作岗位后,能够继续思考,并进一步搜集资料,将这些决策放在日常工作的考验中,未来的可行性会更高;再回来时,会议比较有进展;

此外,两个会议参加的人也不一定要一样;例如,前一段可以由人数较少的高阶主管决定战略,后一段则是较多人负责展开执行计划；或者前一段会议由较多人进行脑力激荡,后面则交由较少高阶主管负责评估、选择战略方案;

另外,不要把各事业部一年的会议,全部挤在两、三星期内举行,而是应该分散在一年里检讨战略;事实上,每一季就应该与各事业单位,或两、三个事业单位分别进行战略对话,一次深入讨论一个课题;

□ 为未来写历史

在进行方式上,为了让战略规划能够不受现有组织局限,讨论更长远、更大的架构,讨论的议程不要一个事业一个事业依序讨论,而是挑出几个重要的主题,来进行讨论;每个主题可能会横跨不同事业部,但事业部负责人参与这类公司课题讨论时,能协助他们用较高的视野来看待公司未来发展,同时愿意协助这些重要战略的推行;

举例来说,2004年,微软进行战略规划时,就先决定几个战略主题,包括个人电脑市场的成长、娱乐产业,以及资讯安全等跨部门课题,来深入讨论;这些讨论,会引导高阶主管该如何决定对哪些领域进行投资,带动公司的整体成长;

杜邦公司运用的方式则是,为未来写历史,也就是请高阶主管想像现在已经是五年后,大家正在为公司过去五年的发展写历史;那么,你会希望这个历史怎么写 通过这个方式,可以帮

助高阶主管跳出公司沿袭的做法和路径,不受拘束地思考;

此外,在战略会议上,如果你无法做出决定,再多的战略规划与讨论,也无济于事;因为,各事业主管回到工作岗位上,却没有可以据以遵行的决定出现,无法进一步追踪及传递给各级人员,战略执行注定失败;

为了帮助主管在会议上进行决策,不妨将会议分成“讨论”和“决定”阶段,两者的重点不同,所需要的心态也不一样;大多数主管之所以会有不同意见,通常是对过去的决定、现在的现况,甚至大家提出来支持战略计划的一些数字或资料,有不同的看法;因此,不妨在第一个阶段充分讨论事实,例如公司在重要市场的获利能力、竞争者的行动、消费者购买行为等,经过讨论,提出一些可行方案;

第二个阶段的重点则在做决定——评估这些方案,从战略和财务的角度,选择最好的行动方案;把“事实”和“选择”分开,战略会议比较不会触礁;

经过事先妥善规划,战略规划会议可以帮助公司做出聪明决定,抓住更多的机会,对公司的长期成长和获利都有深远的影响;■

附文1：激发战略规划的创意

管理顾问莱恩在The CEO Refresher杂志上建议,为了帮助高阶主管在年终战略会议上,有更有创意的想法,不妨采取一些做法,来激发创意思考：

☆ 离开公司举行;离开无聊的会议室,到外面僻静的地点,除了可以避免打扰,同时还会让人跳出日常观点,比较能激发想法;

☆ 解放五官;可以搭配一些特殊活动,例如跳舞、品酒、泛舟等活动,帮助大家走出舒适区,突破思考的束缚,让想像力飞驰;

☆ 为团队分组,给他们目标,赋予具体任务,创造各小组之间的竞争,这样往往会产生更好的结果;

☆ 就像你要推出一个产品,会为产品命名和定位,不妨也为这个规划活动命名,设计一个主题;让与会者知道,从这里开始,公司将会有进一步的跃升、创造新突破;

☆ 提供大图像;迪士尼创办人华德迪士尼在盖乐园时,要建造商先盖一座城堡出来;他要让工作团队看到城堡,以激发他们继续努力的动力;所以,战略会议中,先让大家看城堡,看到未来的大图像;

☆ 丢掉传统的会议通知,运用一点创意,让与会者引颈期盼这个会议;

☆ 善用巧思,让与会者觉得自己很重要,是决定公司未来的主角,这样他们会更投入;■

附文2：年度规划会议的“要”与“不要”

举办年度规划会议时,要：

☆ 至少要在一个星期前,就发给相关资料,让与会者了解讨论事项和背景;

☆ 要严格规划时间,集中时间讨论重要课题;

☆ 要讨论出几个选择方案,帮助管理团队做决定;

☆ 要把采用的方案可能会用到的资源列出,帮助大家同意、遵守这些决定;

☆ 要丢开限制,自由思考未来的可能;

不要：

☆ 不要让高阶主管平日没有对话机会,只在年度规划会议时相聚,变成一个大拜拜;

☆ 不要把会议时间花在听取冗长的简报资料上;

☆ 不要发给太厚的资料,造成与会者无法好好研读,干脆放弃不读;

☆ 不要热烈讨论之后,却没有作决定,结果回去以后无法遵循;

☆ 不要只是将过去的数字和做法,稍作微调,就变成未来的战略和目标;