项目的计划阶段可持续很长一段时间，并会涉及到很多人员，因此定义项目的目标 （目标:项目要获得成功所必须满足的可度量条件。目标必须至少包括成本、日程和质量检测。无法度量的目标会加大无法实现项目目标的风险。）、项目前提 （项目前提:为了制定计划而假设是正确、真实或可靠的因素。前提通常会带有一定程度的风险。）和限制 （限制:对任务的开始日期或完成日期设置的限制。可以指定任务在特定日期开始，或者不晚于特定日期完成。限制可以是弹性的（未指定特定日期），也可以是非弹性的（指定了特定日期）。）便很重要。计划阶段也是为处理项目目标的更改而准备范围管理计划的时期。
提示 本文是介绍大量项目管理活动的项目地图（英文）文章系列中的一篇。我们称这些活动为“目标”，因为它们是
围绕项目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。
定义项目目标 因为项目成功与否取决于项目目标的实现程度，因此项目目标明确至关重要。
明确的项目目标是具体和可度量的。应避免使用不明确的目标，如“创建一流的可交付结果”。项目的目标可以包括：
项目可交付结果 （可交付结果:为完成项目或项目的一部分而必须生成的切实可度量结果、成果或项目。通常情况下，项目工作组和项目风险承担者要在项目开始之前先就项目可交付结果达成一致意见。）的列表。
项目最终完成及中间里程碑 （里程碑:一个标志项目中的主要事件，并用于监视项目进度的参考点。任何工期为零的任务都自动显示为里程碑，也可以将具有任意工期的其他任务标记为里程碑。）的具体到期日期。 可交付结果必须满足的具体质量标准。 项目不能超过的成本限制。
要使目标有效，所有项目风险承担者 （利益干系人:主动参与项目或者其利益受项目影响的个人和单位。）都必须就这些目标正式达成一致。通常情况下，项目经理创建的目标文档会成为项目的永久组成部分。
如果在 Microsoft Office Project 2007 之外的程序（例如 Microsoft Office Word 2007 或 Microsoft Office OneNote 2007）中创建此文档，则可以将此文档附加到项目文件，以方便访问。
注释 您还可以将项目级信息放在项目“属性”对话框的“注释”框中，这有助于在项目开始后查找文档和项目。
确定项目假设 在项目的计划阶段，您可能有许多重要的问题没有答案。例如，何时可以使用关键资源开始工作？以及新过程将要花费多长时间？ 更多...
要开始制订计划，可以先根据经验进行猜测，然后使用这些估计创建日程。 跟踪所做的假设是十分重要的，这样使得：
项目风险承担者可以对假设进行评估，然后就一系列项目假设正式达成一致。 如果您具有有关这些因素的其他信息，可以更新日程。
确定基本假设时应考虑项目的以下方面：
其他项目或部门的交付：如果项目依赖于其他人员的工作，那么他们是否认识到这种依赖性并同意交付日期？
资源可用性和使用情况（包括人员、材料和设备）：如果参与项目的某些人员不属于您的管辖范围，那么谁有权管理他们？该管理人员是否同意您使用这些资源？
任务工期 （工期:完成任务所需的有效工作时间的总范围。通常按照项目日历和资源日历的定义，为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。）：您的任务估计是基于实际信息还是猜测？
项目成本 （成本:任务、资源或工作分配的计划总成本，或整个项目的计划总成本，有时也称为当前成本。在 Project 中比较基准成本通常称为“预算”。）：成本对于项目的重要程度？谁需要批准您的预算 （预算:在 Project 中通过比较基准计划建立
的项目的估计成本。）或在必要时增加预算？
可用时间：如果您在期限 （期限:表明您希望完成任务的目标日期。如果期限日期已过而任务仍未完成，Project 就会显示一个标记。）已知的情况下执行任务，能否以可接受的质量级别实际地完成所有任务？
可交付结果：项目相关性和可交付结果 （可交付结果:为完成项目或项目的一部分而必须生成的切实可度量结果、成果或项目。通常情况下，项目工作组和项目风险承担者要在项目开始之前先就项目可交付结果达成一致意见。）的列表是否与客户和其他风险承担者 （利益干系人:主动参与项目或者其利益受项目影响的个人和单位。）的期望相符？如果必须折衷处理可交付结果，那么风险承担者同意先折衷处理可交付结果的哪些方面？
上述问题只是在开始任何复杂项目之前需要考虑的一部分问题，项目最终成功与否不仅取决于计划内容的实施，也依赖于确定假设和制订备份计划。
2007 Microsoft Office system 提供多种软件解决方案，可用于帮助您在开始使用 Project 之前了解项目的复杂性。例如，可以创建复杂的跨职能流程图或博客，在工作组成员集体自由讨论项目计划时收集他们的想法。
确定项目限制 项目限制是可能会限制项目经理的选择的因素。 更多...
通常情况下，有三个重要限制：
日程 （里程碑:一个标志项目中的主要事件，并用于监视项目进度的参考点。任何工期为零的任务都自动显示为里程碑，也可以将具有任意工期的其他任务标记为里程碑。），例如主要里程碑 （日程:项目内任务的时间安排和次序。日程主要包含任务、任务相关性、工期、限制和面向时间的项目信息。）的固定结束日期或期限日期。
资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。），例如预定义的预算 （预算:在 Project 中通过比较基准计划建立的项目的估计成本。）。
范围 （范围:所有项目目标和任务以及完成这些目标和任务所需工时的组合。），例如要求开发产品的三种模型。
通常情况下，这些限制中有一个发生更改就会影响到另外两个限制，并且可能会影响整体质量。
例如，缩短项目工期（日程）可能会增加所需工作人员（资源）的数量，并会减少可包含在产品（范围）中的功能的数量。 然后，项目经理可决定是否接受此折衷办法。这个概念称为“项目管理的三个限制”或“项目三角形”。
在计划过程中，列出项目限制以确保所有的项目风险承担者 （利益干系人:主动参与项目或者其利益受项目影响的个人和单位。）都能意识到这些限制，并有机会对其作出评论。
对于风险承担者来说，就如何响应项目中出现的意外限制达成一致也是很有意义的。 例如，如果劳动力成本比预期高，风险承担者可能希望在预先确定的特定方面缩减项目范围。
注释 在 Project 中，“限制”一词表示您为任务 （任务:一种有开始日期和完成日期的操作。项目计划由任务组成。）设置的限制。例如，可以指定任务必须在特定日期开始，或完成日期不能迟于特定日期。
准备范围管理计划 确定了项目的目标、假设和限制后，即可拟定范围管理计划。 更多...
项目的范围是所有项目目标和任务以及完成它们所需的工作的组合。
范围管理计划是描述如何管理项目范围以及如何将任何范围更改集成到项目中的文档。 因为项目工作组通常必须在项目期间调整目标，所以此计划很有帮助。 范围管理计划可以包括：
对于范围更改的可能性、频率和程度的评估。 如何确定任何范围更改并为其分类的说明。
例如，在一个建筑项目中，如果客户所要求的设计更改的成本低于 ￥1,000，工头就有权批准更改；但是如果更改成本高于该数，则项目经理和客户必须根据成本、资源和其他因素来重新评估项目范围。
有关在确定范围更改时执行什么操作的计划（例如，通知投资人并发布合同更改命令）。
一份精心准备的范围管理计划可以作为项目的应变计划 （应急计划:在发生风险事件时用于确定采取适当措施的计划。）的基础。
虽然您可以用 Project 创建范围管理计划，但项目经理通常会用其他程序（例如 Word 2007 或 OneNote 2007）来创建此类计划。
目标：启动项目计划
完成初始计划后，可以启动项目，输入初步项目数据，然后将计划文档附加到项目。不管项目是包含持续数年并且使用标准项目管理方法的几千个步骤，还是包含持续一个月并且使用敏捷项目管理 （敏捷项目管理：一种项目管理方法，该方法的迭代时间较短（最长四个星期），采用自适应策略及团队成员协同工作方式。敏捷项目管理的类型包括齐心协力、关键链和极限编程。）方法的几个步骤，这种类型的初步工作对于项目的成功都是至关重要的。
提示 本文是介绍大量项目管理活动的项目地图文章系列中的一篇。我们称这些活动为“目标”，因为它们是围绕项目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。
决定是否需要项目 在开始一系列漫长的活动之前，应该询问自己您所做的一切是否是项目的组成部分。 从项目管理的角度来看，项目展示了以下大多数特性：
项目是临时的和唯一的 它是一次性的计划，而不是一系列不断进行的活动。设计汽车制造厂是一个项目，因为它是一次性的活动。工厂中汽车的制造虽然涉及到大量链接的步骤，但这是一系列不断进行的活动，因此不是项目。
项目具有有始有终的生命周期 在上例中，汽车制造厂的设计有结束日期，但汽车的制造是不断进行的。当制造厂完成时，项目就结束了。
项目消耗资源 需要仔细管理资源（人力或诸如工具和织物之类的材料资源），尤其是在多个项目共享它们时。
项目具有在预算中概括的资金限制 项目经理通常关心项目的整体收益性，并且关心项目活动是否在项目的分配成本所允许的范围内。
创建项目 可以新建项目（是通常的开始方式），或者，也可以基于包含的任务或资源与当前项目所需的任务或资源相似的现有项目或模板来新建文件。 单击以下适用的所有链接：
- 如果要从头开始的话。请选择项目的开始或完成日期，然后添加所需的任务 （任务：一种有开始日期和完成日期的操作。项目计划由任务组成。）和资源 （资源：用于完成项目任务的人员、设备和材料。）。
- 如果您想快速开始创建项目的话。请浏览 Microsoft Office Project 附带的模板。
- 如果有两个相似项目的话。使用现有项目或模板 （模板：一种 Project 文件格式 (*.mpt)，允许您重复使用现有的日程作为创建新日程的起始点。任务和资源信息、格式设置、宏和项目专用的设置都可以成为模板的一部分。）可避免重新输入信息。
在 Project 中链接或存储与项目相关的文档 可以将与项目相关的文档附加到 Microsoft Office Project 2007 文件。例如，您可能要将范围 （范围：所有项目目标和任务以及完成这些目标和任务所需工时的组合。）管理计划或风险管理计划 （风险管理计划：定义如何在整个项目中进行风险管理的文档。它可包括已知风险、概率、应急计划、实施应急计划的方法，以及在发生风险事件时资源分配的策略。）链接到项目以便于访问。
设置项目日历的工作时间 您可能需要更改项目日历 （项目日历：项目所使用的基准日历。）的工作日和工作时间。在 Project 中，默认的工作时间是工作日的上午 8:00 到下午 5:00（除去一小时的午餐时间）。您可以更改所有工作日、特定工作日（如每个星期二）或假日等特定日期的工作时间。
保存项目 您需要时常保存项目以保留所做的更改、创建项目的备份副本，或创建可用于其他项目的模板。Project 可提供几种方法来保存项目。
目标：定义项目可交付结果
确定了项目的目标之后，就可以定义达到这些目标所需的实际产品或服务。这种产品或服务称为可交付结果 （可交付结果：为完成项目或项目的一部分而必须生成的切实可度量结果、成果或项目。通常情况下，项目工作组和项目风险承担者要在项目开始之前先就项目可交付结果达成一致意见。）。可以在适当的时候记录项目中可交付结果的相关信息。
提示 本文是介绍大量项目管理活动的项目地图文章系列中的一篇。我们称这些活动为“目标”，因为它们是围绕项
目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。
定义可交付结果 可交付结果是有形且可验证的。为了通过验证，可交付结果必须满足预先确定的完成标准，例如，产品（如新汽车）的设计规范，或作为服务（如工厂机器的维修）的一部分完成的步骤核对表。
可交付结果具有风险承担者 有两种风险承担者：接收成品或服务的人员（如公司外部的客户），以及依赖可交付结果执行他们自己的工作的内部工作组成员之类的风险承担者。
可交付结果具有完成标准 等级和质量是要完成实现目标所需的可交付结果的风险承担者必须同意的两项标准。例如，商定的新汽车等级可能是廉价的通勤车，而不是豪华的私家轿车。
质量是商定等级内的缺陷度和工艺水平。例如，豪华私家轿车和通勤车的等级可以不同，但是可以为这两种交通工具设置同样高的质量标准。 围绕可交付结果组织项目任务 项目可以只有一个可交付结果，也可以有多个可交付结果。您可以围绕可交付结果以多种方式组织项目的任务：
将每个可交付结果分配给项目的一个单独阶段，并使用同时表示可交付结果和阶段的完成的里程碑。
例如，某个建筑项目可能包含一个具有可交付结果“完成建筑物外部装修”的阶段，而后一个阶段的可交付结果可能是“内部装修”。
将相似的可交付结果或有相同风险承担者的可交付结果组合在一个阶段。该方法允许您安排工作组执行项目，直到移交可交付结果。之后，工作组可以转到其他项目中。
例如，可以根据所有日常维修任务的执行日期将其组织在项目的一个阶段中。可以将维修工程师分配到包含他们要负责的不同维修工作的多个项目中。
将需要在相同时间段进行的可交付结果组合到跨越该时间段的阶段中。这对于为了满足固定的完成日期而可以折衷调整可交付结果的范围和质量的项目很有用。
例如，如果工厂生产线的转换必须在第一个产品交付给供应商的日期前完成，则可能会为完成日期前的每个月设置阶段，这些阶段包含必须在该月开始或完成的任务。这样一来，进度落后的任务将不会影响项目的总体进度，在阶段结束时没有完成的任务通常在工作组移至下一阶段后单独完成。
创建依赖于其他项目的可交付结果的项目间相关性。例如，某个建筑项目在另一个项目（设计一系列建筑）交付蓝图之前可能无法开始。您可以在该建筑项目中的某个任务与该建筑的特定蓝图可交付结果之间创建项目间的相关性。
添加任务的支持信息 如果需保留有关项目中任务的支持文档，可以使用以下任何或所有方法。 单击以下适用的所有链接：
- 通过使用 Microsoft Office Project Server 2007 来这样做，以指出另一个项目正等待某个可交付结果的完成。 此外，还可以将其他程序中的文件添加到项目备注中。 - 通过使用 Project Server 2007 来这样做。
目标：定义阶段和任务
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了解了项目中包含的工作后，您就可以在 Microsoft Office Project 2007 中创建任务列表了。任务列表是项目的核心 — 不完整或计划有缺陷的任务列表可能对项目进度造成严重影响。将任务组织到里程碑 （里程碑：一个标志项目中的主要事件，并用于监视项目进度的参考点。任何工期为零的任务都自动显示为里
程碑，也可以将具有任意工期的其他任务标记为里程碑。）和阶段 （阶段：完成项目主要步骤的一组相关任务。）中将为项目提供结构，并且更方便您评估进度。
不管项目是包含持续数年并且使用标准项目管理方法的几千个步骤，还是包含持续一个月并且使用敏捷项目管理 （敏捷项目管理：一种项目管理方法，该方法的迭代时间较短（最长四个星期），采用自适应策略及团队成员协同工作方式。敏捷项目管理的类型包括齐心协力、关键链和极限编程。）方法的几个步骤，任务列表的组织对于项目的成功都是至关重要的。
提示 本文是介绍大量项目管理活动的项目地图文章系列中的一篇。我们称这些活动为“目标”，因为它们
是围绕项目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。 上一个目标 | 下一个目标 查看“项目地图”上的所有目标
定义项目任务 项目的核心是一系列任务。每项任务代表完成项目必须完成的一部分工作。 更多...
正确定义的任务具有明确的开始时间和结束时间，这样项目经理可以很容易地确定任务的完成时间。 定义任务时请注意以下几点：
出于实用的目的，任务应至少为一天。在长期的项目中，任务工期可能很长。在短期项目中，工期较短。
通常，最好按您所期望的任务执行顺序输入任务。但是，有些项目可能需要将类似的任务组合在一起，或者按执行任务的资源类
型对任务进行分组。这样就为项目创建了阶段。
如果您的单位通常使用某些类别查看工作，您可以按这些类别对工作进行分组。请注意，将任务分组后，将无法再为这些任务创建大纲，这是因为分组任务将构成另一类型的大纲。
任务列表的结构决定项目计划的详细程度。如果只列出项目的阶段，而且每个阶段覆盖一个很长的时间段，您的计划将是项目的
高级视图。如果您事无巨细地列出了每项工作，您的计划就太详细了。通常，您需要在这两个极端之间进行平衡。
帮助您决定任务列表详细程度的一个方法是，考虑您需要对项目进行跟踪的程度：
如果列出需要完成的所有工作（无论多小），您将需要跟踪每项任务并输入进度，可能至少每天一次。这样一来，即使是最细微的工作稍有滞后，您也能及时了解。
如果您的单位更喜欢将工作分解为持续一个月的系列任务，那么更详细地列出任务可能很有意义。有时候，工期较短的系列任务（例如用敏捷方法来管理项目）可以使项目更迅速地响应范围或资源的变化。
如果只列出并跟踪项目的阶段，您不必经常对项目进行更新。但是，在阶段结束之前，您不会了解工作的进展情况。
请考虑项目的重要性、获得和输入任务更新的频率以及为确保项目正常进行需要对项目进行跟踪的程度。
将任务导入项目中 如果任务列表信息保存在另一个位置中，请导入任务。 单击以下适用的所有链接：
，这是一种将动态链接到 Microsoft Office Excel 的任务添加到项目中的简单方法。
。可以导入 Excel 工作表、数据库或文本文件中的任务数据，然后将该数据映射到 Project 2007 中相应的域。还可以将制表符
分隔和逗号分隔值的文本格式文件导入到项目文件中。
- 如果您将任务列表保存在 Microsoft Office Outlook 中，并且想将此列表复制到项目计划中。
向项目中输入任务 添加周期性任务和仅发生一次的任务。
并将它输入到项目中。
在项目中创建阶段和子阶段 通过对项目中完成主要步骤的相关任务进行分组来管理项目。
创建里程碑 通过里程碑可创建用于标记项目中的主要事件的参考点。里程碑用于监视项目的进度。
添加任务的支持信息 以备注、文档和网页链接的形式添加相关详细信息。 单击以下适用的所有链接：
，以将少量信息直接包括在项目中。此外，还可以将其他程序中的文件添加到项目备注中。 - 如果您想通过使用 Microsoft Office Project Server 2007 来链接支持文档的话。
- 利用 Project Server 2007 来这样做，以包括有关您单位中的其他项目可能依赖的项目的信息。
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目标：显示项目的组织结构
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不管项目是包含持续数年并且使用标准项目管理方法的几千个任务，还是包含持续一个月并且使用敏捷项目管理 （敏捷项目管理：一种项目管理方法，该方法的迭代时间较短（最长四个星期），采用自适应策略及团队成员协同工作方式。敏捷项目管理的类型包括齐心协力、关键链和极限编程。）方法的几个任务，您都可能想设法将这些任务划分为易于管理的任务块。将任务组织为大纲结构可以帮助您和其他人迅速了解项目的概要。大纲还有助于您考虑相关区域中的任务，以及它们在时间、阶段 （阶段：完成项目主要步骤的一组相关任务。）、里程碑 （里程碑：一个标志项目中的主要事件，并用于监视项目进度的参考点。任何工期为零的任务都自动显示为里程碑，也可以将具有任意工期的其他任务标记为里程碑。）、可交付结果 （可交付结果：为完成项目或项目的一部分而必须生成的切实可度量结果、成果或项目。通常情况下，项目工作组和项目风险承担者要在项目开始之前先就项目可交付结果达成一致意见。）或类别方面是否相关。您也可以根据需要设置大纲级别。
提示 本文是介绍大量项目管理活动的项目地图文章系列中的一篇。我们称这些活动为“目标”，因为它们
是围绕项目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。 上一个目标 | 下一个目标 查看“项目地图”上的所有目标
制订组织任务的策略 组织任务没有一种既定的方法。根据您和工作组的工作方式，您可以使用几种不同的方法创建任务大纲。 更多...
自上而下的方法 最先考虑高级别。将项目的主要阶段视为一个整体，并将它们作为摘要任务输入。然后，将子阶段作为子任
务输入到摘要任务的下面。最后，在底层输入单个的任务。让工作组成员为各个阶段填充任务，以作为它们的详细内容。这不仅可以充实您的任务组织结构，还可以鼓励工作组成员为分配给他们的任务而努力。
此时，作为自上而下的项目管理方法的一部分，您可以考虑为项目创建预算。
自下而上的方法 如果所有的任务都已输入并按照逻辑顺序排列，您只需在任务逻辑分组中的第一项任务之上插入一项新任务，
并使新任务成为摘要任务。
集体讨论方法 首先与工作组一起提出项目可能需要的所有任务。此时不必考虑任务的排列顺序或组织结构。
完成此项工作后，将较高级别的任务变为摘要任务，然后使用剪切和粘贴操作将相关的任务移到一起并进行排序。删除所有重复任务，并根据需要添加新的任务。
将任务输入项目中 要开始执行项目，您需要添加任务。
将预算信息输入项目中 在项目设计的早期，您可能想输入成本限制，以便指定项目的资金、工时或材料的最大用量。
创建任务列表结构 可以使用大纲，将任务组织为由摘要任务和子任务构成的层次结构，利用它反映出项目的阶段、子阶段和单个任务的结构。
更改阶段和子任务的显示方式 Microsoft Office Project 2007 提供几种显示项目现有结构的方法。
单击以下适用的所有链接：
，以按照您想查看的级别折叠或展开大纲。还可以指定要显示的大纲级别数量。 ，以在一行中显示有关整个项目的摘要信息。
，以查看组织到编号大纲中的任务（大纲基于任务在层次结构中的位置）。
使用工作分解结构代码 如果想显示工作分解结构 (WBS) 代码，则可以使用项目中的现有结构，也可以在创建任务时创建自定义的 WBS 代码掩码以指定 WBS 代码的结构。 单击以下适用的所有链接：
，以添加显示项目中每个任务的 WBS 代码的 WBS 域。
- 如果希望创建自己的 WBS 代码掩码以指定项目 WBS 代码的结构。例如，可以创建自定义的 WBS 代码以匹配您客户的
WBS 代码。
- 如果要移动或删除任务，并重置自定义的 WBS 域以使任务与新的结构相匹配。
添加任务的支持信息 可以添加备注、附加文档或创建超链接来阐明项目的组织结构。 单击以下适用的所有链接：
，以将少量信息直接包括在项目中。此外，还可以将其他程序中的文件添加到项目备注中。 - 如果您想通过使用 Microsoft Office Project Server 2007 来链接支持文档的话。
- 利用 Project Server 2007 来这样做，以包括有关您单位中的其他项目可能依赖的项目的信息。
目标：估计任务工期
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使用 Microsoft Office Project 2007 的最大好处之一是：通常只根据输入的任务工期和任务相关性，就能为您计算出实际的日程。当然，您也可能有其他的日程排定控制因素，例如开始日期 （开始日期：任务计划开始的日期。此日期以前置任务和后续任务的工期、日历和限制为基础。任务的开始日期还以自己的日历和限制为基础。）和完成日期 （完成日期：任务的计划完成日期。该日期基于任务的开始日期、工期、日历、前置任务日期、任务相关性和限制。）以及日历 （日历：确定资源和任务工作时间的日程排定机制。Project 使用四种类型的日历：基准日历、项目日历、资源日历和任务日历。），但这些都是例外情况，并非规则。由于日程的精确程度极大地依赖于工期的精确程度，因此在制定工期 （工期：完成任务所需的有效工作时间的总范围。通常按照项目日历和资源日历的定义，为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。）时动些脑筋将会让您受益匪浅。
提示 本文是介绍大量项目管理活动的项目地图文章系列中的一篇。我们称这些活动为“目标”，因为它们
是围绕项目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。 上一个目标 | 下一个目标 查看“项目地图”上的所有目标
首先收集一些基本信息 有助于估计完成特定任务所需时间的信息有几个来源。 更多...
寻找用于估计工期的信息来源
自己的经验 利用您完成本项目或其他项目中的类似任务时积累的经验。
工作组成员的经验 咨询负责特定类型任务的人员。如果您的工作组成员已经到位，可以让他们自己为本项目中分配给他们的
任务制定工期；这可以看作是负责完成该任务的人员的承诺。
以前的项目 查看您或其他项目经理已经建立和跟踪的项目。记录的任何实际工期可能非常有用。
行业标准和基准 查找与所在行业相关的工期信息。在书本、杂志以及网站上，您都能够找到带有建议工期和其他度量标准的
任务列表。所在行业的专业机构也是查询此类信息的好去处。
提示 考虑先从小的任务开始，也即创建一个分解为可在一个月内完成的小块工作（任务）的项目。完成当月的任务量后，开始另一个月
的工作量。敏捷项目管理方法使用这个技巧来帮助减少任务工期内的误差幅度，同时提供有关项目运行状况的快速反馈。
在项目中建立缓冲时间
由于无法预见可能使任务延迟的每一个问题，即使最精确的工期也需要一些灵活余地。这也为项目提供了一种风险管理的方法。可以使用不同的方法为项目建立缓冲时间：
为每个工期添加百分比 如果您认为一项任务实际将花费 40 个小时完成，则增加 5% 的缓冲时间可将其工期更改为 42 个小
时。增加 10% 的缓冲时间可将其工期更改为 44 个小时。额外时间将计入到日程中，以备急需。如果不需要，该缓冲时间也可以使后继任务尽可能提前开始。
添加缓冲任务 在项目的每个关键阶段添加一个合适的“缓冲任务”，或者在整个项目中添加一个适当大小的缓冲任务。如果您发
现某个进度落后的任务需要额外的工作日，您可以删除缓冲任务，并将它的时间添加到进度落后的任务中，从而使该阶段或该项目的总体完成日期保持不变。
创建里程碑 如果要在日程中标识一个重要事件，例如一个阶段已完成，则可在项目中创建里程碑。
估计工期 您可以使用最佳方案和最差方案来准确估计日程的工期、模拟未来的资源负荷以及这些负荷对项目时间表的影响，进而建立项目模型。
输入工期 在知道完成一项任务需要多长时间后，可输入工期。如果还不能确定这个时间，可输入一个预计工期。
中断任务上的工作 如果有两项任务同时发生，您可以暂停先开始的那项任务的工作，开始第二项任务，然后在其完成后重新开始第一项任务的工作。
通过拆分任务。
创建日历 若要标识特定任务的工作和非工作时间，应创建日历。例如，完成一项任务所必需的一台机器也许只能在每周的特定时间才可以使用。您可以在任务日历上标出工作时间，从而排定任务日程。
为任务分配日历 创建一个任务日历后，应将其应用于所对应的任务。
添加任务的支持信息 以备注、文档和网页链接的形式添加任务相关信息。 单击以下适用的所有链接：
，以将少量信息直接包括在项目中。此外，还可以将其他程序中的文件添加到项目备注中。 - 如果您想通过使用 Microsoft Office Project Server 2007 来链接支持文档的话。
- 利用 Project Server 2007 来这样做，以包括有关您单位中的其他项目可能依赖的项目的信息。
目标：排定项目任务的日程
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获得项目的任务列表，并估算了完成这些任务所需的时间后，即可排定任务的日程 （日程:项目内任务的时间安排和次序。日程主要包含任务、任务相关性、工期、限制和面向时间的项目信息。）。根据您所采用的任务排定方法，在您输入项目进度信息的同时，Microsoft Office Project 2007 可以预测任务和项目的完成日期。您可以使用该信息判断项目日程是否具有风险。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍众多项目管理活动的系列文章中的一篇。我们将这些活动称为“目
标”，因为这些活动是围绕项目管理生命周期（制定计划、跟踪和管理项目以及结束项目）进行组织的。 上一个目标 | 下一个目标
查看“项目地图”上的所有目标（英文）
准备确定项目任务的时间顺序 此时，您应该已经输入了成功完成项目所必须完成的一些任务。每个任务均对应一个与之相关的工期，指出该项目需要多长时间完成。 更多. . .
由于尚未排定这些任务的日程，所以它们均从同一日期开始，即从项目的开始日期开始。
如果您已经根据预期完成工作的大致顺序列出了这些任务，那么，任务的日程排定就比较容易。此外，可能还需要不按顺序输入一些任务，但应确保将那些在同一时间范围完成的任务排列在一起。对于任何项目（无论是包含数千项任务的传统项目，还是使用灵活的项目管理方法的小项目）来说这都是至关重要的。 对任务进行排序主要有两种方法：
使用任务相关性指出某个任务的工作不能在另一个任务开始或结束之前开始或结束。例如，出现下列情况时应使用相关性：准备
工作完成之前不能开始进行粉刷。
使用限制指出某个任务工作的开始或结束必须与一个特定日期相关。例如，出现下列情况时应使用限制：由于主题内容方面的专
家在 6 月 30 日之后无法参与该项目，因此任务必须在该日期前结束。
对项目中的任务进行排序 可以根据任务之间的相关性链接任务。任务顺序的指定包括指出哪些任务相互重叠或哪些任务之间有延迟。 单击以下适用的所有链接：
在项目中创建任务相关性，以便将相关任务链接起来，并告知 Project 2007 任务之间关联的方式。任务通常按线性顺序进行：
例如，首先准备墙面，再粉刷，然后挂上图片。但任何项目都有例外。在上例中，在一个人准备墙面以便进行粉刷时，另外一个人可以去购买打算悬挂的图片。
设置任务间的前置重叠时间或延隔时间，以显示任务间的延迟。如果单靠一个任务链接无法完全精确地显示任务之间的关系，则
可以设置延隔时间。
创建代表外部相关性的里程碑 如果要跟踪某个事件，但因该事件未出现在任何项目中而无法链接它，则可以创建里程碑来表示该事件。例如，在其他公司完成您需要使用的软件程序之前，您可能无法开始某项任务。这时您可以在项目中创建里程碑来表示该程序的完成时间并提醒您跟踪其进度。
信息。
创建里程碑，以标记项目中的重要事件。
使用 Microsoft Office Project Server 2007创建项目之间的相关性和可交付结果，以包含组织中其他项目可能依赖的项目的有关
为任务创建期限 如果希望当任务在特定日期之后完成时收到通知，可以创建期限。创建期限并不会限制 Project 2007 在您更新信息时自由调整计划，其行为和您输入非弹性限制时一样。
设置任务的期限
将任务或阶段与特定日期相关联 如果必须保证在某个特定日期开始或完成一项任务，可以使用限制将任务或阶段与特定日期相关联。该日期可以代表某个事件，如研讨会或课程。
将任务或阶段与特定日期相关联
添加任务的支持信息 以备注、文档和网页链接形式添加有关任务的更多信息。 单击以下适用的所有链接：
向任务、资源或项目添加备注，以便在项目中直接包含少量信息。此外，还可以将其他程序中的文件添加到项目备注中。 查看和上载文档：若要通过 Project Server 2007 链接支持文档，请单击此链接。
使用 Project Server 2007创建项目之间的相关性和可交付结果，以包含组织中其他项目可能依赖的项目的有关信息。
目标：创建项目间的关系
全部隐藏
即使在小公司中，各个项目也很少孤立存在。在项目之间创建任务相关性 （任务相关性:两个链接任务之间的关系；通过完成日期和开始日期之间的相关性进行链接。有四种任务相关性类型:“完成-开始”(FS)、“开始-开始”(SS)、“完成-完成”(FF) 和“开始-完成”(SF)。）（链接）可以准确地建立不同项目间的关系模型，并使这种关系保持最新状态。
您还可以在任务或整个项目以及其他项目中确定的可交付结果之间建立项目之间的相关性。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍一组广泛的项目管理活动的文章系列中的一篇。我们称这些活动
为“目标”，因为它们是围绕项目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。 上一个目标 | 下一个目标
查看“项目地图”上的所有目标（英文）
审阅项目内容 在开始创建链接到其他项目的项目时，请思考什么是项目 — 特别是项目的开始和结束位置。 更多. . .
项目是独特的阶段性过程。因为项目具有开始阶段、中间阶段和结束阶段，所以是阶段性的，例如，建筑大楼或设计新的生产流程。 因为项目中包含以前没有做过的事情，所以项目是独特的；即它不代表连续重复的过程，例如每天的金属生产。同样，建设特定建筑的项目也是独特的，因为以前没有建过。
当通过创建项目中任务之间的相关性来将某个项目链接到其他项目时，您不必将两个项目合并为一个项目。这样就简化了对两个单独项目的管理。
例如，您公司的实际生产条件可能会决定某个项目的进度取决于其他项目具体步骤的日程安排，例如添加机翼要取决于其他生产环节制造机翼的进度。其他项目中的其他任务也可能会超出您的控制范围。
创建不同项目中的任务之间的相关性 如果某个任务依赖于其他项目中的任务或驱动其他项目中的任务，您可以创建任务相关性，以便将不同项目中的任务链接起来。
在项目计划之间动态链接任务
更改不同项目中任务之间的相关性 您可以将外部相关性 （外部相关性:任务的开始日期或完成日期依赖于其他项目任务的关系。）的链接类型由默认值（“完成-开始”）更改为“开始-开始”、“完成-完成”或“开始-完成”。
更改不同项目中任务之间的相关性
输入跨项目任务相关性的前置重叠时间或延隔时间 像对待单个项目中的任务相关性一样，您可以输入前置重叠时间 （前置重叠时间:具有相关性的任务之间的重叠时间。例如，如果某一任务在其前置任务完成一半时开始，则可为其后续任务指定前置重叠时间为 50% 的“完成-开始”相关性（延隔值为负值）。）使任务重叠，或者输入延隔时间 （延隔时间:具有相关性的任务之间的延迟。例如，如果您希望一个任务的完成日期和另一个任务的开始日期之间有一个两天的延迟，可建立“完成-开始”相关性，并指定一个两天的延隔时间（为正值）。）延迟后续任务 （后续任务:在另一个任务开始或完成之后才能开始或完成的任务。），以获得外部相关性。
设置项目间的任务链接的前置重叠时间或延隔时间
审阅驱动项目的外部任务相关性 当项目中的任务与其他项目中的任务存在相关性时，外部任务的进度会影响您的项目任务的开始和结束日期。您可以随时审阅项目的任务相关性以查看外部任务的日期对您的项目的影响。
审阅外部任务相关性以查看它们对您的任务的影响
创建与其他项目中的可交付结果的相关性 如果您的项目或者项目中的任务要求完成其他项目中的特定可交付结果，则可创建项目之间的相关性。
创建与其他项目中的可交付结果的相关性
目标：评估资源需求
全部隐藏
到目前为止，您已确定了项目范围 （范围:所有项目目标和任务以及完成这些目标和任务所需工时的组合。），包括设置任务列表和估计任务工期，可以使用此信息进行初步估计、确定要求，并开始配备人员和进行采购，以获取所需的资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍一组广泛的项目管理活动的文章系列中的一篇。我们称这些活动
为“目标”，因为它们是围绕项目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。 上一个目标 | 下一个目标
查看“项目地图”上的所有目标（英文）
确定并评估资源需求 在项目计划中建立范围 （范围:所有项目目标和任务以及完成这些目标和任务所需工时的组合。）和目标 （目标:项目要获得成功所必须满足的可度量条件。目标必须至少包括成本、日程和质量检测。无法度量的目标会加大无法实现项目目标的风险。）并设置任务 （任务:一种有开始日期和完成日期的操作。项目计划由任务组成。）列表后，您就可以设置资源计划了。 其他 . . .
以下过程可帮助您确定实现项目所需的资源类型和数量：
审阅项目范围和任务列表 通过审阅项目范围和任务列表确定项目对人力、设备、材料资源 （材料资源:为完成项目中的任务
而使用的供应品或其他可消耗品。）和成本资源 （成本资源:与任务的工作量或工期无关的资源，如机票价格或住宿费。）的要求。
获取历史资源和工期信息 从以前的项目文件、数据库和从事类似项目的人员那里收集信息。重点查找有关所使用的资源类型
和数量的信息以及任务的实际工期 （工期:完成任务所需的有效工作时间的总范围。通常按照项目日历和资源日历的定义，为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。）。
考虑资源数量对工期的影响 分配给任务的资源数量通常会影响任务的工期。多数情况下（尤其是对于生产任务），使用两个
资源完成任务所需的时间是使用一个资源完成任务所需时间的一半。为任务添加更多的资源称为“冲击”项目，在极端情况下，冲击是完成项目的风险做法，因为这样可以导致额外的成本和低效率。
但在其他情况（如设计任务）下，添加资源并不能保证工期的缩短。
考虑资源能力和质量对工期的影响 分配给任务的资源的能力和经验可能会对任务工期产生显著影响。例如，具有五年经验的
工作组成员完成任务所需的时间通常会比具有两年经验的工作组成员少。
审阅和精确工期估计 使用您所收集的有关此项目和类似项目的信息来精确项目任务的工期估计。对资源要求估计的准确性取
决于任务工期估计的准确性。
确定所需的资源类型和数量 收集到所需的全部信息后，可确定资源的类型（人力、设备和材料）以及每种资源所需的数量。
还可确定每个资源的职务、技能集 （技能集:特定资源的技能。）、经验、能力、质量 （质量:产品、过程或项目的优秀程度或所需的标准。）或等级 （等级:分配给材料资源的等级或类别，表示功能性的使用而不表示质量级别。等级低的资源未必是质量低的资源。）的特定信息和您对其设置的相关假设 （项目前提:为了制定计划而假设是正确、真实或可靠的因素。前提通常会带有一定程度的风险。）。
让专家审阅资源要求 让有经验有知识的工作组成员审阅对任务工期和资源要求的估计。
使用组合管理工具 如果您使用的是 Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 （Project Portfolio Server:基于 Web 的用
户界面，与 Project Server 一起用于帮助各个组织通过管理投资和根据效益指标及业务目标进行评估来实现最大投资组合价值。），则可跟踪项目，并在实现项目之前的启动和审批过程中调整资源需要。开始新项目并分配资源时，可以根据组织目标再次进行评估。
阅读产品概述可了解有关 Office Project Portfolio Server 2007 的详细信息。
更改工期 请使用您所收集的有关此项目和类似项目的信息对任务工期 （工期:完成任务所需的有效工作时间的总范围。通常按照项目日历和资源日历的定义，为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。）估计进行调整。工期估计的准确性直接影响资源要求估计的准确性。
更改任务工期
开发建议的资源 此时，您已经可以列出资源类型和数量了。对于人力资源，您已经知道了职位、技能集和经验等级。对于所需的设备资源，已经知道了类型、品牌、成本和能力。也知道了所需的可消耗的材料 （材料资源:为完成项目中的任务而使用的供应品或其他可消耗品。）的数量。您可以在 Microsoft Office Project 2007 中输入并编译这些资源信息，并将其作为资源建议的一部分提交。 单击以下适用的所有链接：
起草建议的资源列表（如果您想要记录资源的初步信息）。资源得到审批并且获得资源后，则可在建议的资源列表中使用实际的
资源名称替换占位资源 （占位资源:添加到项目计划中以帮助估计所需资源类型和数量的临时资源名称。可以使用占位资源名称来制定项目提议并获得批准。）名称。您甚至可以进行初步任务分配并安排资源。
向项目添加常规资源（如果您使用的是 Microsoft Office Project Server 2007，并且希望在工作组中添加占位资源）。您可以为
任务分配指定所需的技能，而不是为任务分配指定所需的实际人员。
向项目添加非企业资源（如果您所需的资源不是企业资源 （企业资源:作为单位的整个资源列表一部分的资源。可以在项目之间
共享企业资源。））。如有必要，以后可以用企业资源替换这些资源。
向企业资源库添加资源（如果您使用的是 Microsoft Office Project Web Access，而且想要添加的资源是您的组织的企业资源的
一部分）。然后，这些资源可以在组织的项目中以最有效的方式安排。
创建项目中的资源的预算（如果您已经确定要为资源花费的费用）。
获取对被评估资源的批准 将资源建议提交给风险承担者 （利益干系人:主动参与项目或者其利益受项目影响的个人和单位。），以获得对资源估计的审批。 更多. . .
确定实施项目所需的人力、设备、材料资源 （材料资源:为完成项目中的任务而使用的供应品或其他可消耗品。）和成本资源 （成本资源:与任务的工作量或工期无关的资源，如机票价格或住宿费。）的类型和数量后，您可能需要从公司或外部客户的风险承担者 （利益干系人:主动参与项目或者其利益受项目影响的个人和单位。）处获得关于人员和采购的审批。如果您正此项目进行投标，则下面的过程可帮助为您的建议设置要求、假设 （项目前提:为了制定计划而假设是正确、真实或可靠的因素。前提通常会带有一定程度的风险。）和预算。
制订资源要求声明 此声明指定资源的类型、质量和数量，并指定关于资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）
的假设。资源要求声明可能是“资源工作表”视图 （视图:一个或多个视图（“甘特图”、“资源工作表”等）的组合，以及在可用情况下的表和筛选器。使用视图可处理各种格式的信息。有三种视图类型:图表或图形、工作表和窗体。）的打印版本，还包括资源备注 （备注:可附加到任务、资源或工作分配的说明性文字。）（如果可能）。
他信息。
制订人员配备策略 在考虑了单位的人员配备政策和过程的前提下，制订有关使用现有工作组成员、从其他部门借调资源以及
聘用新的工作组成员的策略。包括面试和选择标准。
制订物资采购策略 在考虑了单位物资采购策略和过程的前提下，制订有关从外部采购商品或服务、招标以及为项目选择最佳
承包商、设备和材料的策略。
让专家审阅资源建议 让有经验有知识的工作组成员或同事审阅资源建议，以及人员配备、物资采购或建议过程所需的任何其
提交资源建议以申请批准 可向评估建议的风险承担者或客户提交其他信息。
使用组合管理工具 如果您使用的是 Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 （Project Portfolio Server:基于 Web 的用
户界面，与 Project Server 一起用于帮助各个组织通过管理投资和根据效益指标及业务目标进行评估来实现最大投资组合价值。），则可跟踪项目，并在实现项目之前的启动和审批过程中调整资源需要。开始新项目并分配资源时，可以根据组织目标再次进行评估。
阅读产品概述可了解有关 Office Project Portfolio Server 2007 的详细信息。
根据批准更新资源评估 获得批准可以使用资源并获取有关它们的新信息后，可以更新资源评估。 单击以下适用的所有链接：
更新资源列表草稿（如果您使用 Project 2007 中的“资源工作表”视图记录资源的初步信息）。资源得到审批并且获得资源后，则
可使用资源的实际名称替换占位资源 （占位资源:添加到项目计划中以帮助估计所需资源类型和数量的临时资源名称。可以使用占位资源名称来制定项目提议并获得批准。）的名称。您甚至可以进行初步任务分配并安排资源。
向项目添加常规资源（如果您使用的是 Project Server 2007，并且希望通过为任务分配指定所需的技能而不是所需的实际人员）。 向项目添加非企业资源（如果您所需的资源不是企业资源 （企业资源:作为单位的整个资源列表一部分的资源。可以在项目之间
共享企业资源。））。如有必要，以后可以用企业资源替换这些资源。
向企业资源库添加资源（如果您使用的是 Microsoft Office Project Web Access，而且希望添加的资源是您的组织的企业资源的
一部分）。
替换资源分配（如果您需要替换资源列表中的资源，以便反映审批过程中所做的更改）。 删除资源分配（如果您需要删除资源列表中的资源，以便反映审批过程中所做的更改）。
更新项目中资源的预算（如果您已经确定要为资源花费的费用，但还需要对此数目进行一定的调整）。
添加有关资源或项目的支持信息 以备注、文档和网页链接的形式添加相关详细信息。 单击以下适用的所有链接：
向任务、资源或项目添加备注以将少量信息直接包括在项目中。此外，还可以将其他程序中的文件添加到项目备注中。 查看和上载文档（如果您想要使用 Project Server 2007 链接支持文档）。
创建可视报表（如果您想要使用 Microsoft Office Visio 2007 或 Microsoft Office Excel 2007 创建报表，以便对项目计划的任何
阶段的资源使用情况进行分析和报告）。
目标：建立项目工作组
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确定、批准并采购了所需的所有资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）后，就可以通过将资源信息输入项目计划来建立项目工作组了。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍一组广泛的项目管理活动的文章系列中的一篇。我们称这些活动
为“目标”，因为它们是围绕项目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。 上一个目标 | 下一个目标
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将资源添加到项目工作组 如果您使用的是 Microsoft Office Project Server 2007，则可添加企业资源 （企业资源:作为单位的整个资源列表一部分的资源。可以在项目之间共享企业资源。）和详细信息，例如组、资源类型、技能和最大单位 （最大单位:一个资源可用于任何任务的最大百分比或单位数量。最大单位值表示资源可用于工作的最大能力。默认值是 100%。）：
向项目添加资源以为工作组添加企业资源和非企业资源。
置换资源（如果要将项目中的企业资源替换为（当前工作组之外的）其他企业资源或常规资源 （常规资源:用于指定特定任务所
需的技能的占位资源。））。
设置项目和资源的工作时间 如果想要为项目中的所有资源以及单个资源设置可用性 （可用性:表示资源何时以及有多少时间可安排给所分配的工作。可用性由下列因素决定:项目日历和资源日历、资源的开始日期和完成日期，或资源可用于工作的程度。），则需要设置工作时间。您可以指出假期、标准和非标准工作日程以及不同的资源单位。 单击以下适用的所有链接：
为单个资源设置工作时间、假期和假日。您可以将单个资源日历 （资源日历:为单个资源指定工作时间和非工作时间的日历。资
源日历不同于基准日历，基准日历指定多个资源的工作时间和非工作时间。）修改为表示非标准日程、假期和其他休假。
为整个项目设置工作时间、假期和假日。您可以更改项目开始和完成工作的日期。也可以更改项目中的其他时间的单位可用性 （单
位可用性:资源可排定给所分配工时的时间量，表示为百分比或小数。单位可用性是指资源的可用性，例如，当资源为全职时，该值可为 50%、100% 或 300%。）。例如，可以在项目中为春季分配四个木工，为夏季分配八个木工，为秋季分配两个木工。
指定资源可用性以控制工作资源 （工时资源:执行工时以完成任务的人员和设备资源。工时资源要消耗时间（工时或工作日）来
完成任务。）可用的时间。
更改企业资源信息 如果您使用的是 Microsoft Office Project Web Access （Project Web Access:用于访问 Project Server 中的信息的基于 Web 的用户界面。），可能需要更改资源信息。例如，您可以为资源应用新的日历、成本或技能。必须先将资源签出 （签出:打开企业项目或企业资源的记录进行编辑的过程。）才能保存对企业资源的某些类型的信息的更改，例如成本、技能或可用性的更改。
输入或更改企业资源信息
添加资源技能 在“资源工作表”中为资源技能添加自定义域时，可以对此域进行筛选、排序或分组，以便按资源的技能来确定资源。
根据组织的要求，您可能需要使用技能代码 （技能代码:技能代码是一种企业大纲代码，允许您指定资源具有的技能。）。
输入有关企业资源的信息（如果您使用的是 Office Project Web Access，并且想要定义资源技能）。
使用资源置换向导查找资源（如果您使用的是 Microsoft Office Project Professional 2007 和 Project Server 2007，并且希望
Project 2007 根据任务的技能需要和资源的可用性自动为一个或多个项目中的任务分配资源）。
为项目中的资源创建预算（如果您已经确定要为资源花费的费用）。
设置资源成本 输入人力、设备和材料的费率和费用之后，可以使用 Microsoft Office Project 2007 创建预算或跟踪项目成本。 单击以下适用的所有链接：
输入资源的支付费率和费用以设置人力和设备资源的小时费率、每次使用成本 （每次使用成本:资源的固定使用费用，可用变量
代替或作为额外的变量使用。对于工时资源，在每次使用资源时累算每次使用成本。对于材料资源，每次使用成本仅累算一次。）以及其他费用。Project 2007 可计算资源、分配的任务和整个项目的总成本。您可以在配备员工或与共享资源的其他经理协商的过程中输入此信息。
输入材料资源的成本，例如供应品。Project 2007 可根据您输入的基准费率和数量计算这些材料资源 （材料资源:可消耗的材料
或供应品，例如混凝土、木材或钉子。）的总成本。
为项目中的资源创建预算（如果您已经确定要为资源花费的费用）。
设置通信线路 如果您使用的是 Project Server 2007，则工作组成员和风险承担者可使用 Microsoft Office Project Web Access （Project Web Access:用于访问 Project Server 中的信息的基于 Web 的用户界面。） 进行联机协作。您可能需要为他们输入电子邮件地址或 Microsoft Windows 用户帐户。
添加资源的支持信息 以备注或文档的形式或者通过查看资源报表添加有关资源的详细信息。 单击以下适用的所有链接：
向任务、资源或项目添加备注以将少量信息直接包括在项目中。此外，还可以将其他程序中的文件添加到项目备注中。 查看和上载文档（如果您想要使用 Project Server 2007 链接支持文档）。
创建可视报表（如果您想要使用 Microsoft Office Visio 2007 或 Microsoft Office Excel 2007 创建报表，以允许您对项目计划的
任何阶段的资源使用情况进行分析和报告）。
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目标：在项目间共享资源
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使用 Microsoft Office Project 2007，可以在使用相同人员、材料或设备的多个项目间轻松共享资源。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍众多项目管理活动的系列文章中的一篇。我们将这些活动称为“目
标”，因为这些活动是围绕项目管理生命周期（制定计划、跟踪和管理项目以及结束项目）进行组织的。 上一个目标 | 下一个目标
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计划处理不同项目的资源 详细了解资源共享如何帮助您管理从事多个项目的工作组和个人。 更多. . .
自始至终将人员分配给一个项目并且不承担其他责任的情况很少见。在项目之间共享资源可为资源管理提供更大的灵活性和控制权。如果您具有以下任何一种情况，就应考虑共享资源：
重叠项目 您可能需要在完成当前项目前开始一个新项目。 在项目文件之间共享资源可以帮助您确保不会过度分配资源。若要
将资源数据（如成本费率）从其他项目传送到新项目，可以创建一个资源库，以便可以更容易地将数据从旧的项目计划传送到新的项目计划。
如果您在使用 Microsoft Office Project Professional 2007，则可以使用企业资源而不使用资源库在项目间共享资源。
按功能组组织的资源 如果在管理过程中需要分配负责许多项目的资源（如审计员或会计），则可以使用资源执行这些任务。
然后，功能组的经理可以根据日程调配资源的工作量，并替换或重新分配资源。
如果由哪个资源执行任务并无不同，则可以在项目范围外管理资源，以便在日程排定中获得最佳效果。但是，如果需要保留对“谁执行什么”的控制权，则可以设置允许您在向项目分配任何资源前批准资源分配的更改过程。
多个项目间的工作量预测 使用资源对于预测具有类似工作说明的人员的工作量是非常有效的。可以使用通用名称（如“建筑师
I”和“建筑师 II”）来分配资源，以指定任务所需的不同经验级别。
每个工作说明的过度分配值指示在项目间完成排定的工作需要多少个特定类型的资源。 例如，“建筑师 I”的过度分配值为 300% 表示完成工作需要三个资历较浅的建筑师。
调整资源列表时，可为每个工作说明输入特定名称，并将工作重新分配给将执行该工作的实际个人。
在项目间共享资源 可以选择共享另一个项目计划中或被指定为资源库的文件中的资源，也可以将项目中的现有资源信息移至新的资源库文件中。
单击以下适用的所有链接：
将资源添加到项目中。若要查找可在整个组织中使用的资源，可以选择此选项。
置换项目中的资源。若要根据任务的技能要求、企业资源库中的资源技能和这些资源的可用性为一个或多个项目分配资源，可以
选择此选项。
使用资源库共享资源。若要使用信息来自单独资源库文件的共享资源，可以选择此选项。
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目标：为任务分配资源
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由于已在项目中输入了资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）信息，因此，您可以为特定任务 （任务:一种有开始日期和完成日期的操作。项目计划由任务组成。）分配资源。您还可以检查是否存在过度分配 （资源过度分配:为资源分配了过多的任务，以至于资源无法在可用工作时间内完成这些任务。）或分配不足 （资源分配不足:为资源分配的工时少于该资源的可用工时。）的任何资源，添加备注 （备注:可附加到任务、资源或工作分配的说明性文字。），以及将工作分配 （工作分配:分配给特定任务的特定资源。）向工作组成员通知。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍一组广泛的项目管理活动的文章系列中的一篇。我们称这些活动
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分配资源 工作分配是特定任务和完成这些任务所需的资源之间的关联。可为任务分配多个资源。可以同时为任务分配工时资源和材料资源。
为任务分配资源
优化资源工作分配 您可以对做出的工作分配进行调整，检查是否存在过度分配的情况，并且也许可以通过调配 （调配:通过延迟或拆分特定任务来解决资源冲突或过度分配问题。当 Project 调配资源时，会对其所选工作分配进行拆分和重新排定。）解决过度分配问题。 按顺序单击以下选项：
查看资源工作量和可用性（如果您想要找出在单个项目中或跨项目的过度分配资源或资源分配不足的情况，并想查看刚刚做出的
工作分配是否会导致冲突）。
调整资源分配 单击以下适用的所有链接：
在优化工作分配时，为任务分配其他资源，尤其是在另一资源被过度分配或者需要帮助才能按时完成任务时。
替换资源分配以帮助平衡特定工作分配的工作量。如果使用不那么昂贵的资源替换昂贵资源，还可帮助控制成本。如果在需要时使用较高质量的资源替换较低质量的资源，则可提高质量。
删除资源工作分配（如果在某个时间段内资源被过度分配）。
重新分配任务的剩余工时，以控制由多个资源中的哪些资源来完成剩余工时中的哪个部分，或者指定完成剩余的工时的确切时间。
通过调配解决资源过度分配问题（如果想要平衡资源工作量）。调配过程会通过使用可用时差、拆分任务、以及添加延迟进行重
新安排，直至资源过度分配的问题得到解决。请注意，调配经常会延迟项目的完成日期。 添加有关资源工作分配的备注 可以添加备注，也可能可以描述项目约束或假设。
向任务、资源或项目添加备注
更新资源库中的资源信息 如果您在使用资源库中的资源，则可更新资源的工作分配信息，使得所有信息在资源库中可见。这可以帮助项目经理或资源经理跨多个项目检查过度分配情况。
使用资源库共享资源
通知新的工作分配 您可以通过打印工作分配报表 （报表:用于打印对应于预期收件人的日程信息的格式。可使用 Project 提供的预定义报表，也可创建自定义报表。）向受影响的资源通知工作分配更，或者使用 Microsoft Office Project Web Access 以电子方式通知工作分配更改。
创建工作分配报表
发布最新计划和工作组工作分配
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目标：估计成本
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Microsoft Office Project 2007 可帮助您建立完成项目所需的资源和任务的成本估计。要获取实际成本估计，可能需要审阅历史数据，以便用作在 Project 中输入成本信息的基础。然后，您可以审阅和调整成本以创建准确的预算。项目的最佳成本估计方法取决于项目的范围、所需的精确度以及组织的经验。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍一组广泛的项目管理活动的文章系列中的一篇。我们称这些活动
为“目标”，因为它们是围绕项目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。 上一个目标 | 下一个目标
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审阅历史数据 查看相似项目的成本历史数据可帮助您更好地估计当前项目的成本。
审阅以往项目的总成本
输入成本信息 您可以通过输入资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）和/或任务的成本在 Project 2007 中进行成本估计。
单击以下适用的所有链接：
设置资源的支付费率和费用（如果您希望 Project 2007 计算资源、分配的任务以及整个项目的总成本）。您需要输入资源 （资
源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）（例如人力和设备）的费率和每次使用 （每次使用成本:资源的固定使用费用，可用变量代替或作为额外的变量使用。对于工时资源，在每次使用资源时累算每次使用成本。对于材料资源，每次使用成本仅累算一次。）的费用。
为使用和购买资源（如设备）设置固定任务成本。Project 2007 可以将这些固定成本并入摘要任务和整个项目的总成本中。 设置材料成本和其他杂项成本（如果您计划使用可消耗的资源（如供应品）或一次性成本（如机票价格））。Project 2007 可根
据您输入的标准费率和数量计算这些材料资源 （材料资源:可消耗的材料或供应品，例如混凝土、木材或钉子。）和成本资源 （成本资源:与任务的工作量或工期无关的资源，如机票价格或住宿费。）的总成本。
更改资源工作分配的成本费率表（如果您想要应用在不同的费率表中输入的资源费率）。
审阅计划的成本 输入资源和/或任务的成本后，可以检查这些成本，以确定是否需要对其进行调整以实现成本目标。 单击以下适用的所有链接：
查看总成本以验证 Project 2007 根据您输入的成本信息计算的总成本。
审阅项目中的资源的预算（如果您已经设置了项目成本预算并且要审阅该预算以便进行适当的调整）。 导出成本信息以将成本信息导出到 Microsoft Office Excel 2007 或其他程序以分析成本详细信息。
创建可视报表（如果您想要使用 Microsoft Office Visio 2007 或 Excel 2007 创建报表，以便帮助对项目计划的任何阶段的成本
进行分析和报告）。
优化成本 在建立成本估计作为项目的预算 （预算:在 Project 中通过比较基准计划建立的项目的估计成本。）前，您可以对总成本进行最终的调整，尽量确保估计能够实现。 单击以下适用的所有链接：
使用成本较低或您认为可以更快地完成工作的其他资源替换资源分配。 删除资源分配（当少数几个人无需额外时间即可完成工作时）。
减少基于费率的成本方法是：为不同的工作类型应用不同的支付费率或使用不同等级的材料。
减少固定成本方法是：这可以通过最大程度地降低甚至消除对于完成任务无足轻重的设置费用（如差旅费）。 浏览成本差异方法是：应用不同的成本视图，以便您快速关注任务或工作分配的成本超标的情况。
分析项目和资源表现（使用 Microsoft Office Project Server 2007），方法是使用 PivotTable （数据透视表:一种可汇总或交叉
排列大量数据的交互式表格。您可以旋转行或列以查看源数据的不同汇总、通过显示不同的页来筛选数据或显示详细信息。） 和 PivotChart （数据透视图:以图形方式表示数据透视表（一种汇总并分析数据的交叉排列的交互式报表）中的数据。可使用“公文包分析器”选择要在数据透视图中显示的数据。） 视图帮助了解组织的运行状况。
使用组合管理工具（例如 Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 （Project Portfolio Server:基于 Web 的用户界面，与
Project Server 一起用于帮助各个组织通过管理投资和根据效益指标及业务目标进行评估来实现最大投资组合价值。）），以优化资源及其他项目成本，使其更好地适应较大的组织目标和更高的优先级。
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目标：定义成本预算与比较基准信息
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输入成本费率之后，可以将其作为预算 （预算:在 Project 中通过比较基准计划建立的项目的估计成本。）进行保存，然后再开始跟踪和管理计划之前。另外，您还可以附加有关预算决策的重要备注，与他人共享预算信息或者将预算信息转换为其他文件格式。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍一组广泛的项目管理活动的文章系列中的一篇。我们称这些活动
为“目标”，因为它们是围绕项目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。 上一个目标 | 下一个目标
查看“项目地图”上的所有目标（英文）
保存比较基准成本信息 当成本估计与成本目标一致时，可将其作为比较基准计划建立。这样，您就可以将实际成本 （实际成本:任务、资源或工作分配到目前为止实际发生的成本。例如，如果分配给任务的唯一资源按每小时 ￥20 获取报酬，并且已工作了 2 个小时，则该任务到目前为止的实际成本是 ￥40。）与初始计划进行比较，作为项目进度。通过这种方式您也可以创建预算并比较成本。 单击以下适用的所有链接：
使用比较基准计划保存成本信息
审阅项目中的资源的预算（如果您已经设置了项目成本预算并且要审阅该预算以便进行适当的调整）。
打印或发布总成本 创建预算后，您可以与工作组成员或其他风险承担者 （利益干系人:主动参与项目或者其利益受项目影响的个人和单位。）共享预算 （预算:在 Project 中通过比较基准计划建立的项目的估计成本。）信息。 单击以下适用的所有链接：
打印成本信息以将资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）、任务或项目的总成本（按任务工期汇总或分布）显
示在视图 （视图:一个或多个视图（“甘特图”、“资源工作表”等）的组合，以及在可用情况下的表和筛选器。使用视图可处理各种格式的信息。有三种视图类型:图表或图形、工作表和窗体。）、图表 （图表:以图形方式表示项目信息的视图或视图的一部分。例如，“甘特图”视图由一个工作表和一个图表窗格构成，其中任务表示为水平条形图。）或报表 （报表:用于打印对应于预期收件人的日程信息的格式。可使用 Project 提供的预定义报表，也可创建自定义报表。）中。
创建可视报表（如果您想要使用 Microsoft Office Visio 2007 或 Microsoft Office Excel 2007 创建报表，以便帮助对项目计划的
任何阶段的成本进行分析和报告）。
在 Project Server 上发布项目信息（如果您的工作组使用 Microsoft Office Project Web Access （Project Web Access:用于访
问 Project Server 中的信息的基于 Web 的用户界面。） 进行交流）。您可以将最新信息（包括成本）发布到 Microsoft Office Project Server
2007 上，供他人查看。因为项目经理不一定就是管理员，因此您可能需要请求服务器管理员 （管理员:负责设置和管理用户帐户、分配权限、帮助用户解决网络或服务器访问问题的人员。该人员还可以管理和自定义 Project Professional 和 Project Server 中的各种元素。）为您完成此项操作。
将成本信息导出到其他程序中 如果您的公司使用 Project 2007 以外的其他程序跟踪成本，则可将预算信息从 Project 2007 传输到这些程序。
导出成本信息
添加有关成本信息的备注 在使用比较基准计划 （比较基准计划:用于跟踪项目进度的最初项目计划（每个项目中最多为 11 个）。比较基准计划是在保存比较基准时得到的日程简况，它包括关于任务、资源和工作分配的信息。）将成本估计作为预算保存之前，您可以将与成本相关的信息附加到任务 （任务:一种有开始日期和完成日期的操作。项目计划由任务组成。）、资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）或整个项目。
向任务、资源或项目添加备注以将少量信息直接包括在项目中。此外，还可以将其他程序中的文件添加到项目备注中。 查看和上载文档（如果您想要使用 Project Server 2007 链接支持文档）。
目标：为管理成本做准备
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确定成本 （成本:任务、资源或工作分配的计划总成本，或整个项目的计划总成本，有时也称为当前成本。在 Project 中比较基准成本通常称为“预算”。）之后，即可为跟踪和管理成本进行必要的准备，以确保项目保持在预算 （预算:在 Project 中通过比较基准计划建立的项目的估计成本。）范围之内。您可以指定财政年度的开始日期，控制计算选项，以及确定支付成本的时间。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍众多项目管理活动的系列文章中的一篇。我们将这些活动称为“目
标”，因为这些活动是围绕项目管理生命周期（制定计划、跟踪和管理项目以及结束项目）进行组织的。 上一个目标 | 下一个目标
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设置财政年度的开始月份 开始跟踪和管理成本前，可以确定当前项目的财政年度应在哪个月份开始。
设置财政年度的开始月份
查看计划成本 输入资源、任务或这二者的成本后，即可查看这些成本，以确定是否需要对其进行调整以实现您的成本目标。 单击以下适用的所有链接：
查看总成本。目的是根据输入的成本信息验证 Microsoft Office Project 2007 计算的总成本。 查看项目资源的预算。目的是在设定了项目成本预算之后了解是否需要调整预算。
分析成本绩效。通过使用 Microsoft Office Project Server 2007 的数据透视表 （数据透视表:
一种可汇总或交叉排列大量数据的交互式表格。您可以旋转行或列以查看源数据的不同汇总、通过显示不同的页来筛选数据或显示详细信息。）和数据透视图 （数据透视图:以图形方式表示数据透视表（一种汇总并分析数据的交叉排列的交互式报表）中的数据。可使用“公文包分析器”选择要在数据透视图中显示的数据。）视图来帮助您了解组织的运营状况，从而分析成本绩效。
使用项目组合管理工具（如 Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 （Project Portfolio
Server:基于 Web 的用户界面，与 Project Server 一起用于帮助各个组织通过管理投资和根据效益指标及业务目标进行评估来实现最大投资组合价值。））查看和优化资源以及其他项目成本，以使它们更好地与更高的组织目标和优先级保持一致。
控制成本计算 开始跟踪和管理成本计划前，应确定您要如何计算成本，输入希望 Project 2007 应用到新分配的资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）的默认费率，以及为每个分配的资源指定加班 （加班:为工作分配排定的在所分配资源的常规工作时间之外、按加班费率付费的工时量。加班工时表示指定为加班工时的工作分配工时量。）费率。 单击以下适用的所有链接：
了解 Project 如何计算成本信息。您可以使用不同类型的成本，而 Project 2007 会在项目进行
过程中为您计算这些成本。
更改项目的默认标准费率和默认加班费率。如果希望 Project 2007 自动为新输入的资源应用项
目的默认标准费率和加班 （加班:为工作分配排定的在所分配资源的常规工作时间之外、按加班费率付费的工时量。加班工时表示指定为加班工时的工作分配工时量。）默认费率（如最低工资），可以选择此选项。
计算加班成本。如果要让 Project 2007 按照为每项资源指定的加班费率计算加班成本，可以选
择此选项。默认情况下，Project 2007 使用每个已分配资源的标准费率 （标准费率:分配给资源（例如，人员、设备或材料）的以及 Project 用来计算资源总成本的基准费率。）计算完成任务 （任务:一种有开始日期和完成日期的操作。项目计划由任务组成。）所需的全部工时 （工时:对于任务，是指完成任务所需的人员总数。对于工作分配，是指分配给资源的工时量。对于资源，是指为完成所有任务而分配给资源的总工时量。工时不同于任务工期。）。Project 2007 不会使用您所输入的加班费率来计算额外工时的成本，除非您将这些工时指定为加班工时。
定义成本累算的方式 指定何时支付项目的实际成本（在项目开始、结束或在整个项目期间）可以帮助您制定现金流量计划。
定义成本累算的方式
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目标：制定计划时考虑质量因素
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项目开始之前，应确定实现项目目标所必需的质量 （质量:产品、过程或项目的优秀程度或所需的标准。）标准。质量标准建立后，可以根据需要调整范围 （范围:所有项目目标和任务以及完成这些目标和任务所需工时的组合。）、资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）和日程 （日程:项目内任务的时间安排和次序。日程主要包含任务、任务相关性、工期、限制和面向时间的项目信息。），以达到所需的质量。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍众多项目管理活动的系列文章中的一篇。我们将这些活动称为“目
标”，因为这些活动是围绕项目管理生命周期（制定计划、跟踪和管理项目以及结束项目）进行组织的。 上一个目标 | 下一个目标
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确定适当的质量标准 您可能需要将那些用来确定项目是否成功实施或项目成果的尺度合并到项目中。您所遵守的质量标准应当有助于项目工作组实现所有项目目标，并防止发生代价高昂的错误。 更多. . .
质量标准是可用来确定项目实施是否成功或确定项目成果的尺度。
您所遵守的质量标准应当有助于项目工作组实现所有项目目标，并防止发生代价高昂的错误，提供完成项目所需的资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。），符合项目日程 （日程:项目内任务的时间安排和次序。日程主要包含任务、任务相关性、工期、限制和面向时间的项目信息。）目标，提高生产效率，以及满足客户要求。 可应用于项目的质量标准包括：
组织的质量策略 质量策略代表组织对质量的承诺。它描述了组织希望它的员工提供什么样的质量成果。如果您的组织没有质量
策略，那么可以为项目建立一个质量策略。
对项目提供的产品或服务的详细说明 对产品或服务的条理清晰而全面的说明提供了可供遵循的蓝图和参照目标，这样就可以将
实际执行情况与之进行比较。
项目提供的产品或服务所特有的任何标准 许多产品和服务都有行业标准。例如，如果您生产小汽车，就必须遵守由汽车行业组
织和政府部门制订的标准和规章。请找出与项目有关的标准，并确保工作组遵守它们。
项目可交付结果的说明 项目可交付结果 （可交付结果:为完成项目或项目的一部分而必须生成的切实可度量结果、成果或项目。
通常情况下，项目工作组和项目风险承担者要在项目开始之前先就项目可交付结果达成一致意见。）是您交付给客户的有形成果；它们必须满足客户需求。可交付结果说明包括项目工作组同意交付的各项结果的类型、数量和质量。
了解如何创建和管理项目可交付结果的详细信息。
应当将质量标准融入项目计划过程，因为这些标准会影响项目的主要方面，如成本 （成本:任务、资源或工作分配的计划总成本，或整个项目的计划总成本，有时也称为当前成本。在 Project 中比较基准成本通常称为“预算”。）和日程。例如，要达到要求的产品质量，可能需要花很多钱聘用专家或在日程中增加更多的测试时间。
通过使用六西格玛，还可以引入先进的流程来帮助企业实现质量目标。六西格玛是一种非常有效的系统化流程改进方法，可提高流程运作的质量和速度，同时降低成本。它可应用于企业业务的方方面面，其中包括生产、人力资源、订单输入甚至技术支持。
了解如何通过使用 2007 Microsoft Office system（包括 Microsoft Office Project 2007）来管理六西格玛项目（英文）。 下载 Project 2007 模板来帮助您管理典型的六西格玛产品周期。
确定质量影响范围的方式 例如，要调整项目计划以使之符合质量目标，可能需要添加测试和审批步骤。 更多. . .
检查质量影响范围的方式时，可能需要考虑下列因素：
考虑范围对质量的影响 您可能需要缩小范围以符合完成日期或预算 （预算:在 Project 中通过比较基准计划建立的项目的估
计成本。）要求。或者，在制定好项目计划之后，您拥有的时间或资金可能比预计的要多。无论哪种情况，都可以改变项目的范围。在决定是否更改以及如何更改项目范围时，要考虑到质量和范围是紧密相关的。如果缩小范围，则可能必须接受较低的质量级别。如果增大范围，则可能提高项目及相应产品的质量。
更改任务范围 削减范围时，通常需要删除某些任务或缩短任务的工期 （工期:完成任务所需的有效工作时间的总范围。通常按
照项目日历和资源日历的定义，为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。）。删除的任务可能不会影响可交付结果，但会影响可交付结果的内在质量级别。如果缩短某些任务的工期，可能意味着资源没有足够的时间来完成高质量的工作。同样，如果时间或预算多于预期，则可以增加任务或延长任务工期。增加任务或延长任务工期可以提高项目的质量级别。
更改资源质量 如果试图削减成本以满足预算要求，则可以用相对便宜的资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）
来替换较为昂贵的资源。高质量的资源，无论是人员、设备还是材料，通常也更为昂贵。用便宜的资源替换它们可能意味着工作速度、技术水平或材料等级 （等级:分配给材料资源的等级或类别，表示功能性的使用而不表示质量级别。等级低的资源未必是质量低的资源。）降低。如果发现预算多于预期，则可以用昂贵的资源来替换便宜的资源。提高资源质量可以提高项目的质量级别。
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目标：确定风险并制订应急计划
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风险是可能发生的事件或情况，如果发生，则会对项目造成负面影响。在项目开始之后，难以预测的事件可能会带来新风险。例如，不合季节的雨天可能会威胁建筑项目的结束日期。
在项目进行期间的各个阶段预防风险、确定风险和减少风险，可帮助您促使项目按期完成，并保持在预算范围之内。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍一组广泛的项目管理活动的文章系列中的一篇。我们称这些活动
为“目标”，因为它们是围绕项目管理的生命周期进行组织的：制定计划、跟踪和管理项目，以及关闭项目。 上一个目标 | 下一个目标
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准备应急计划 作为完善的风险计划的一部分，您应当清楚地说明当发生风险事件时要采取的操作，以便可以快速有效地对这些事件做出响应。 更多. . .
一个完备而详细的项目计划可指导您处理项目中预期的事件。但是什么能指导您应付那些预料之外的，特别是对项目构成风险的事件呢？ 风险管理计划 （风险管理计划:定义如何在整个项目中进行风险管理的文档。它可包括已知风险、概率、应急计划、实施应急计划的方法，以及在发生风险事件时资源分配的策略。）使您能够快速、高效地处理大部分可能发生的风险。计划中应当包括：
潜在风险的列表。
已发生或要发生的风险的触发器或指示。
计划如何降低风险。
对哪些风险做出反应，以及忽略哪些风险。 为减轻风险而将采取的步骤。
此外，您的风险管理计划应指定：哪些人负责管理哪种类型的风险、您如何分配保留的成本 （成本:任务、资源或工作分配的计划总成本，或整个项目的计划总成本，有时也称为当前成本。在 Project 中比较基准成本通常称为“预算”。）和日程 （日程:项目内任务的时间安排和次序。日程主要包含任务、任务相关性、工期、限制和面向时间的项目信息。），以及实施备选策略的条件。
可以在任何字处理程序（例如 Microsoft Office Word 2007）中编写您的风险管理计划。然后，可以将此计划链接到 Microsoft Office Project 2007 中的项目文件。
如果您使用的是 Microsoft Office Project Web Access （Project Web Access:用于访问 Project Server 中的信息的基于 Web 的用户界面。），则可以创建和查看可与他人一起承担的风险。
确定高风险的任务 风险管理的关键是确定这样一些任务：它们最有可能花费比预期更长的时间、超过完成日期结束、延误其他任务的开始或结束，或者导致该项目延期结束。 单击以下适用的所有链接：
向视图应用筛选器以根据估计工期或较长工期等标准审阅那些任务。
显示任务日程安排信息以了解您的项目是如何安排的。您可以查看什么因素影响项目中的日期，以了解为什么有些任务比其他任
务风险更高。
查看是什么影响项目完成日期以了解项目的关键路径 （关键路径:为使项目按时完成而必须按时完成的系列任务。关键路径上的
每项任务都是关键任务。）。
使用 PERT 分析来估计任务工期，根据任务的乐观 （乐观工期:预计在最佳可能情况下任务的有效工作时间总范围，即从任务的
乐观开始时间到乐观完成时间之间的时间量。）、悲观 （悲观工期:预计在最差可能情况下任务的有效工作时间总范围，即从任务的悲观开始时间到悲观完成时间之间的时间量。）和预期 （预期工期:任务活动工作时间的预期总范围，即从任务的预期开始时间到预期完成时间之间的时间量。）工期的加权平均值进行估计。
确定预算风险 要查看那些已经超出预算、可能超出预算或可能导致整个项目超出预算的任务，需要确定项目的预算风险。 单击以下适用的所有链接：
算。
查看项目成本以查看每个任务或资源的成本。可以确定具有预算风险的任务或资源，调整任务或资源成本以便将项目总成本控制
在预算内。
通过盈余分析来分析项目业绩以根据迄今为止完成的工作量以及任务、工作分配或资源的比较基准成本确定应该已经花费多少预
确定资源风险 资源风险包括满足以下条件的资源：接近、处于或超出其最大可用性的资源，如果缺少就会延误项目的资源，或者具有项目所依赖的特殊技能的资源。 单击以下适用的所有链接：
查看资源工作量和可用性以审阅资源在项目中的使用效率以及是否需要进行调整。 创建可视报表、创建或打印基本报表或创建自定义基本报表以分析项目的资源使用状况。
咨询其他来源以确定风险 如果想要了解哪些关键人员和其他来源可以帮助您确定风险以及如何咨询这些来源，您就需要有效的通讯手段。 更多. . .
下列来源能够最有效地帮助确定风险 （风险:可能对项目的范围、日程、预算或质量产生负面影响的事件或情况。）：任务 （任务:一种有开始日期和完成日期的操作。项目计划由任务组成。）列表、日程 （日程:项目内任务的时间安排和次序。日程主要包含任务、任务相关性、工期、限制和面向时间的项目信息。）以及在计划和执行项目时所涉及的关键人员。在项目计划中，应当首先查看关键路径任务，然后查看非关键任务 （非关键任务:带有可宽延时间，可在结束日期之后完成而不会延迟项目完成日期的任务。可宽延时间是一项任务在不影响其他
任务的日期或项目完成日期的前提下可延迟的时间量。）。请查找：
您的工作组不具备或只有很少相关专业知识的任务。对这些任务的工期 （工期:完成任务所需的有效工作时间的总范围。通常按
照项目日历和资源日历的定义，为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。）和成本 （成本:任务、资源或工作分配的计划总成本，或整个项目的计划总成本，有时也称为当前成本。在 Project 中比较基准成本通常称为“预算”。）的估计可能是不准确的。
非常乐观的工期和成本估计。请询问评估人对评估尤其是对关键任务 （关键任务:为使项目按时完成而必须按时完成的任务。如
果关键任务发生延迟，则项目完成日期也可能延迟。一系列关键任务组成了项目的关键路径。）的评估有多大把握。
只有很少的可用资源 （资源:用于完成项目任务的人员、设备和材料。）或只能由具有特殊技能的资源完成的任务。尤其要查看
这些资源已完全分配 （资源分配:对项目中的任务所进行的资源分配。）、过度分配 （资源过度分配:为资源分配了过多的任务，以至于资源无法在可用工作时间内完成这些任务。）或可能不可用（例如，因为升职而离开项目，或者从事其他项目）的日程部分。
带有多项前置任务 （前置任务:必须在另一个任务开始或完成之前开始或完成的任务。）的任务。一项任务所依赖的前置任务越
多，由于某个前置任务推迟结束而导致该任务延期的可能性就越大。
如果只分析项目日程，则可能无法确定所有项目风险。您还应会见关键的项目资源，请他们确定风险。请有经验的项目经理审阅您的计划，并向项目中特定领域的专家咨询。例如，如果您正与一位承包商合作，那么可向曾经与其合作过的人咨询。
指定风险的概率 如果使用 Microsoft Office Project Server （Project Server:Project 的配套产品，允许工作组成员、项目经理和其他风险承担者通过在网站上使用和交换项目信息来协作制定计划和报告状态。），可以确定任务招致风险而导致经济损失或项目延期的可能性有多大。
查看和编辑项目问题和风险
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目标：设置交流项目信息的方法
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设置交流项目信息的方法的理想时间是在您刚刚决定项目工作组的成员之后。可以从 Microsoft Office Project 2007 所支持的联机工作组协作解决方案中选择，也可以使用选定的功能来传达信息。您可以使用协作解决方案的任意组合来满足项目工作组成员的需求。
提示 本文是项目地图（英文）中介绍众多项目管理活动的系列文章中的一篇。我们将这些活动称为“目
标”，因为这些活动是围绕项目管理生命周期（制定计划、跟踪和管理项目以及结束项目）进行组织的。 上一个目标 | 下一个目标
查看“项目地图”上的所有目标（英文）
设置 Microsoft Office Project Web Access 以进行协作 通过将项目信息发布到 Microsoft Office Project Server 2007 和使用 Project Web Access （Project Web Access:用于访问 Project Server 中的信息的基于 Web 的用户界面。），您可与工作组成员及其他相关人员 （利益干系人:主动参与项目或者其利益受项目影响的个人和单位。）以联机方式轻松交换项目信息。 请依次单击以下链接：
创建与 Microsoft Office Project Server 的连接。方法是使用 Project Server （Project Server:Project 的配套产品，允许工作组
成员、项目经理和其他风险承担者通过在网站上使用和交换项目信息来协作制定计划和报告状态。） 帐户以及 Project Server 2007身份验证 （身份验证:识别特定用户并验证该用户是否有权访问 Project Server 的过程。）或 Microsoft Windows 身份验证。
向 Project Server 2007发布最新计划与工作组工作分配，以便向工作组成员传达新分配的任务 （任务:一种有开始日期和完成日
期的操作。项目计划由任务组成。）或影响他们工作分配 （工作分配:分配给特定任务的特定资源。）的日程更改。
，以查看 Office Project Web Access 用户可以访问哪些项目信息。
设置备用通讯系统 可以通过发送或传送项目文件以及向工作组成员发送备注来交换项目信息。通过该方法，您无法很方便地将已更新的信息合并到项目中。您必须用从工作组成员处收集到的信息来手动更新项目。 单击以下适用的所有链接：
共享有关企业项目的工作，方法是从 Project Server 2007 签出有关企业项目的工作，进行保存以便共享。
将 Project 数据或图片复制到其他 Office 程序中，以使他人能够在 Microsoft Office Excel 2007 中修改项目数据或在其他
2007 Microsoft Office system 程序（如 PowerPoint、Word、OneNote 或 Visio）中查看项目数据。
捕获 Project 计划的图片以便打印或用于网页中。
创建自定义的基本报表，指定要将哪些项目数据包含在报表中，如列总和、网格或任务或资源报告中详细信息周围的边框。
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