维普资讯 http://www.cqvip.com 多元化战略如何才能成功 一、多元化的概念及其类型 多元化是一个内涵很丰富的概念。对多元化问题的讨论必 须建立在正确理解其含义的基础上。许多人认为多元化就是跨 行业经营，就是指企业进入一个不熟悉的、全新的领域开展经营 活动，这种理解是不妥当的。“行业”是一个较为含糊的概念。到 目前为止，在我国，人们习惯将“行业”与“部门”这两个内涵实际 上并不完全相同的概念混用，很难将它们严格地区分开来。在我 国现阶段，“跨行业”的实质就是“跨部门”。在这种情况下，可以 肯定地说，跨行业经营肯定是多元化，但是多元化并不一定要跨 行业。例如，按照《中国统计年鉴》或《中国经济年鉴》中的划分标 准，在我国，电冰箱、空调器、洗衣机、吸尘器、电饭锅等产品的生 产都归属于家电行业；电视机、录像机、收音机、组合音响等产品 的生产则归属于消费类电子行业。如果一家电冰箱生产企业同 时生产录像机，是跨行业经营，也是搞多元４Ｅ；但它如果生产洗 衣机，则不是跨行业经营，而它事实上是搞了多元化。 如果说“多元”指多个市场，那也有一定的局限性。市场的多 元化并不一定意味着企业经营的多元化。因为企业可能用经济 用途基本相同的产品来满足多个不同市场的需求或打进新的市 场，这时企业所进行的是市场开拓而不是多元化。 事实上，“多元”应该指企业生产经营的具有不同经济用途 的两种或两种以上的产品，多元化也就意味着企业突破了原有 的经营范围，生产经营与原有产品经济用途不同的产品。按照这 种含义，多元化一般可以分为以下几种类型： １．同心多元化，即企业开发与现有的技术有协同关系的新 产品以吸引更多的新顾客。其特点是，原产品与新产品的基本用 途不同，但它们之间有较强的技术关联性。如小天鹅集团由生产 洗衣机延伸到生产洗碗机。 ２．水平多元化，即企业利用不同的技术，开发与现有产品不 同的新产品，满足现有市场的新的需求。其特点是，原产品与新 产品的基本用途不同，但它们之间有密ｌ刀的销售关联性。如长虹 集团既生产彩电又生产空调，产品存在很大差异，但都是为了满 足消费市场的需求。 ３．垂直多元化，它又分为前向一体化和后向一体化。前向一 体化，指原材料生产企业向加工工业发展、制造工业向流通领域 发展；后向一体化指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业 扩展，流通领域的商业企业向生产领域发展，如宝钢集团对澳大 利亚的恰邪铁矿进行控股投资、美国一些大零售商也拥有自己 的工厂等。垂直多元化的特点是，在营销渠道中，企业突破了原 来的经营领域，企业新从事的经营活动与原来从事的经营活动 存在明显差异，但前后经营领域中的产品之间有密ｌ刀的关联性。 ４．综合多元化，它是指企业向与现有产品、技术、市场毫无 关联的经营范围扩展，如云南玉溪卷烟厂由烟草行业进入石油、 化工、建筑、机械、电子等许多领域开展经营活动。 团经济论坛２００２・１ ８ Ｕ向１币。昌 如果按照企业多元化程度的差异进行划分，也可将实行多 元化经营的企业分为以下四类：企业在做强主业的情况下实行 有限的多元化 单项产品销售收入占企业总销售收入９５％以上 或７０％～９５％的，分别称为单项业务企业或主导产品企业；企业 实行多元化，但没有一种产品在其总销售收入中能居于主导地 位，则按其多元化的类型分别称为相关联多元化企业或无关联 多元化企业。 当内外条件都适宜时，企业搞多元化能够得到这样一些好 处：有利于分散企业的经营风险；在边际交易费用大于边际组织 费用时，垂直多元化能够节省企业的成本；有利于促进企业原有 业务的开展；有利于企业向有良好经营前景的新兴行业转移并 获取更佳的经济效益等。但是，当外部条件不具备或企业没有能 力时，盲目地追求多元化则会给企业造成重大损失甚至招致失 败。韩国一些大企业集团在亚洲金融危机中遭到破产的案例就 证明了这一点。 二、企业如何成功实施多元化 企业要避免多元化的盲目性，必须同时具备以下条件： １．企业要有正确的多元化的动机。多元化的动机应该是为 了谋求企业的进一步发展，为了实现企业价值最大化。这洋才能 减少多元化决策的盲目性，使其多元化的投资决策能够符合各 方面的利益。有些企业管理者的多元化决策表面上看是在谋求 企业的进一步发展、是在追求企业利润的最大化，但其本质是追 求自我意志的实现。这些管理者可能在以前一段时期的经营中， 取得了一些成绩，因而在潜意识深处产生了自我膨胀的感觉，对 自己的能力产生了不切实际的想法，认为自己无所不能，可以在 各个领域内都取得成功。在这种心理状态的驱使下，当某些领域 出现有吸引力的市场机会时，他们便会不顾实际情况如何而做 出进入该领域开展经营活动的决策。企业缺乏约束机制的现状 又使他们的决策往往能够得以顺利实施，从而使企业开始迈出 错误的一步。这种情况，最容易发生在民营企业家身上。有些民 营企业家在最初的市场经济浪潮中，凭借与国有企业相比更加 灵活的经营机制在一些市场缝隙中获得了一定的成功，他们对 取得这种成功的环境因素没有正确的认识，过分夸大了个人的 作用，因此在市场环境已经发生了根本变化时很容易基于追求 自我实现的意识而做出错误的决策。 ２．企业要有正确的多元化的目的。多元化应该是为了将企 业进一步做强，而不是单纯地为了做大。多元化是为了谋求企业 的进一步质的发展，而这种发展的结果是要增强企业竞争能力， 增加企业经济效益。多元化的目的将影响到企业多元化战略的 制定，关系到企业多元化的成败。有些企业管理者将规模经济等 同于经济规模，认为只要企业规模大了，就能实现规模经济，这 是一种误解。规模经济指的是适度规模、有效规模，不是越大越 好。盲目地追求规模上的大是多元化进程中最容易发生的失误。 维普资讯 http://www.cqvip.com 韩国的一些大企业集团在亚洲金融危机中陷于困境乃至破产的 他领域的竞争能力，增加企业的经济效益。 ４．企业应具有核心竞争能力。企业拥有的核心竞争能力是 将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键。是多元 主要原因，就在于它们所实行的单纯追求规模做大而不是追求 实力做强的盲目的多元化。它们大量从银行借款，迅速向自己不 熟悉的、不具有竞争优势的各个领域扩张，结果在背上沉重的债 务负担的同时并没有获得预期的经济效益，陷入了资不抵债的 境地，破产只是迟早的事情了，亚洲金融危机只是压断”骆驼”脊 梁的最后一根“稻草”而已。我国有些企业在多元化扩张过程中 也犯过类似的错误，深宝安便是其中的典型。深宝安在中国企业 化获得成功的必要保证。企业核心竞争能力是企业长期发展的 产物，它是具有充分的用户价值、独特性、不可仿制性、不可交易 性和可扩展性的企业竞争能力。核心竞争能力能使企业保持长 期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润。核心竞争能力是引 导企业取得成功的关键，它也决定了企业多元化的外延。企业进 界崛起后，进行了盲目的追求大的多元化扩张，控股公司多达４４ 个，分布在１５个城市（其中一个在国外），涉及房地产、生物制 药、建材、金融证券、仓储运输、酒店服务等近ｌＯ个行业。达一错 误的决策导致该公司的业绩逐年下滑，每股收益由１９９４年的 ０．６７元降至１９９７年的０．００３５元。 ３．企业要有正确的多元化发展战略。有了正确的动机和目 的，还必须有正确的多元化发展战略，才能达到既定目标。正确 的多元化发展战略体现在以下几个方面： 第一，多元化是在做强了所经营领域的业务基础上进行的。 行的多元化经营，应是其核心竞争能力的运用、延伸和发挥。海 尔总裁张瑞敏曾一语中的地指出：“问题不在于企业需不需要搞 多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”他所说的能力， 实质上就是指核心竞争能力。最初主要生产摩托车的日本本田 公司，成功地进入了看来与己无关的行业，在汽车、割草机、水下 引擎等产品的生产中都取得了成功，原因就是它在发动机技术 方面拥有核心竞争能力。在我国，海尔借鉴国际企业先进的经营 管理经验，将现代管理理论与企业的实际结合起来，建立起既有 世界最新管理理念又有中国传统特色的海尔文化体系，这一文 化体系就是海尔的核心竞争能力。依托这一核心竞争能力，海尔 进行了成功的扩张并取得了惊人的业绩，走通了多元化之路。海 尔在几年里兼并了１８个企业，盘活资产ｌ５．２亿元；产品从洗衣 有些企业搞多元化是抱着“东方不亮西方亮”的想法，原来的业 务不行了，就去谋求在新的领域内的发展扩张。实践证明，这种 打算往往都会落空。企业应该通过在原来领域成功的基础上，进 一步开展多元化经营活动。如果连最初的业务都没做好，就缺乏 多元化是“东方亮了再亮西方”，是在做强了原来业务的基础上 机、电冰箱、空调等“白色家电”延伸到“黑色家电”，海尔现在已 经研究开发出５８个门类９２００多种产品类型；２０００年，海尔实现 进行多元化的基础，也很难在多元化的过程中取得成功。海尔的 全球营业额４０６亿元，比上年增长５１％，出口创汇２．８亿美元， 比上年翻了一番。 再进行多元化扩张，因此海尔的多元化没有像有些企业那样成 为一个陷阱，而成为企业的一条成功扩张的途径。 第二，要确立企业在多元化所进入的新的领域中的竞争优 势。企业的多元化应该是建立在所经营的各领域业务的专业化 基础之上的。即从整体上来看，企业是在搞多元化，但从每一项 业务或每一种产品来看。企业搞的是做深、做精、做透、做强的专 业化。企业应该力争做一个成功一个，必须注重确立企业在所进 入的新领域的优势。 但是，当企业没有形成核心竞争能力而盲目进行多元化经 营时，就是非常危险的。近几年来，国内一些曾经辉煌一时的企 业在实施多元化经营时，遭到了严重的挫折，其根本原因就在于 企业并没有真正形成可以作为多元化的坚实基础的核心竞争能力。 我国企业应该注重创建学习型的组织，在经营活动中不断 加强对核心竞争能力的识别、培育、运用和更新，并在条件具备 时以此作为实行多元化经营的依托。 （作者单位：苏州大学财经学院） 如前所说，主导产品企业和相关联多元化企业是实行多元 化经营的企业的主要类型，因此，企业在搞多元化时，应注重在 与原何领域在市场、技术、营销等方面存在关联性的领域内谋求 发展，而不应贸然开展无关联多元化。企业在相关联的领域中搞 （上接第５６页）签约确认书时合同成立。 据此，当事人通过数据 电文方式订立合同，如指出合同的内容以最后确定书为准，则在 确认书签订前，当事人的协议仅为初步的、意向性的，并无约束 力，确认书签订之时才是合同成立之时，这无形之中影响了数据 电文便捷经济的传输效率，尚有待在今后的实践中进一步完善。 ２．关于电子合同成立的地点。我国《合同法》第３４条规定： 承诺生效的地点为合同成立的地点。采用数据电文形式订立合 同的，收件人的主营业地为合同成立的地点；没有主营业地的， 其经常居住地为合同成立的地点。当事人另有约定的，按照其约 定。 即电子商务合同成立的地点，除当事人约定外，以收件人的 主营业地或经常居住地为准。主营业地为工商行政管理机关登 记注册地，经常居住地为收件人居住时间最长的处所。与传统合 同一样，签订电子合同后若发生纠纷可诉诸法律。当对涉外电子 合同纠纷提起诉讼时，可将信息传递到的目的地视为与合同有 密切联系的地点即合同签订地，这样，目的地法院就可以对案件 行使管辖权。 （作者单位：广西桂林电子工业学院） 多元化，能够利用原来成功的管理经验、营销力量和技术优势 等，协调各领域内的经营活动，从而有助于确立竞争优势。降低 多元化成本，减轻多＿庀化风险。企业进行无关联多元化，进入一 个不太熟悉的行业，可能会增加企业经营的风险，可能使高层管 理者难以做出明智的决策。 第三。多元化发展战略应该是动签的。企业作为一个动态系 统，在发展过程中，自身的情况在不断变化，外部的经营环境也 在不断变化，因此企业的多元化发展战略也应该是动态的，应该 根据企业生产经营过程中内外条件的变化来加以调整，以与现 阶段的经营环境和企业自身的条件相适应。当企业具备了在新 的领域中做深、做透、做强的能力时，企业应该进入新的领域发 展，加大多元化的力度，并在进入新的领域后致力于在这些领域 内做强，但当企业在多元化的某个或某些领域内原有的优势正 在削弱甚至消失时，企业应该采取收缩的战略，果断地放弃在不 具备竞争优势的领域内的业务，以优化资源配置，增强企业在其 ２００２・１８经济论坛 团