企业老板要培养自己的

企业老板要培养自己的“领袖气质”

作为一个企业老板，你拥有自己的公司和自己的员工，你首先应该明白，从人格角度和自然人角度，你和你的员工之间是平等的，没有高低贵贱之分，从这个意义上说，你是毫无特权可言的。甚至你手中“赏罚”的权力，都必须是在员工认可的前提下，说到底是靠不住的，当员工炒你的“鱿鱼”时，你会发现一切的“赏罚”都会变得毫无用处。那么，你用什么来体现自己的老板意图呢？很多老板都会不约而同地告诉我们同一个答案：威信。

威信是一种客观存在的社会心理现象，是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素。任何一个老板，都以树立威信为自己的行为目标。威信使员工对老板产生一种发自内心的由衷的归属和服从感。这又好像有一点精神领袖的味道，实践表明，当一个组织的行政领袖和精神领袖重合的时候，那么这个组织的战斗力将得到最大的发挥。当二者不同的时候，组织中的普通人员更倾向于行政领袖，优秀人员更倾向于精神领袖。

那么，我们如何衡量一个老板的威信呢？笔者认为下面的“四力”是主要标志：

1、感召力

老板的命令有人执行，令出则行，禁出则止，一呼而百应，不但接受指挥的职员的所占的比重大，而且指挥的灵敏度很高。

2、亲和力

老板应能成为一个被欢迎的角色，使员工能主动接近你，主动缩短心理距离，乐于向

你袒露心胸，乐于听你的教诲。

3、影响力

领导的语言、行动、举止、装束等都成为员工乐于效仿的。尤其是老板的价值取向、思维方式和行为准则等会对员工产生决定性的影响。

4、凝聚力

员工以一种归属的心理凝聚在老板周围，乐于接受以老板为核心的组织结构。

关于威信这个问题，大多数朋友对威信的理解都有其偏颇之外，下面是几种常见的误区，你在创业之时一定要加以避免：

1、以“压服”为威信的误区

这其实是一种封建家长制式的东西。有些老板认为威信就是我说你听、我令你做，不得违背，习惯于用权力来压服员工，甚至于“牛不喝水强按头”。如有稍悖，就轻率地采用惩罚措施。这种“威信”必然只是表面上的，如果你想培养自己的员工阳奉阴违的能力，倒不失为一种好方法。

2、以“好感”为威信的误区

这与压服式的“威信”是一种截然相反的观点。有些老板充当一种“老好人”式的角色，他们不敢冒丝毫触动员工利益的风险 ，为了不得罪人的目的而到了某种姑息迁就的程度。但好感决不等于威信，好好先生是做不了现代企业的老板的。

3、以“清高”为威信的误区

一个出色的老板必然会有其过人之处，但这种过人之处只可能集中在某些侧面上。有个朋友认为老板为树立威信就要时时处处显得比员工高明。其实，这毫无必要。东北某厂长一次下车间巡视，指出一车工技术粗糙，该职工微有不服之态。此厂长二话不说，换上工作服，上车床操演起来，果然又快又好。一时围观者为之叹服。如果事情到此为止，那么不失为以行动树立威信的范例。错就错在该厂长以下的言行。大概得意忘形，该厂长竟一拍胸脯言到：技术不比你强，我敢做这个厂长吗？这不是吹牛，只要车钳铆焊，只要有谁的技术比我好，我马上拱手让位。“此君把威信理解为轻狂了。这种狂傲反倒是给人一种极端不自信的感觉，显然，此君并没有对自己作为一厂之长的工作性质和存在角色。据说，后真有一好事青工要和此君比试焊接，该厂长自知失言，并未应战。此事在当地企业界传为笑谈。

4、以“说教“为威信的误区

一位朋友引用了孔子的“近之则不肖”。他认为威信来自于距离感，一个老板应以神秘的面貌出现在员工面前。这个朋友的话有一些道理，人们对未知的东西是没有安全感和归属感的，而这二者都是威信产生的基础。尤其，当一个老板为了神秘而神秘，为了威严而威严时，就会显得不伦不类。千万不要低估员工的判断力，故弄玄虚对已而言是一种无自信的表现，对人而言是一种愚弄，绝不是长久相处之计。

5、以“说教”为威信的误区

首先，我们承认，善于言辞表达是一项优秀的老板素质。但正所谓言多必失、言多必无信，有些老板片面地认为在各种场合多讲话、多演说会树立自己的威信。一言堂式的谈

话必然会沦为一种说教。言不在多，而在于能切中要害，打动人心。善于表达自己的意见的人必须首先是一个能让对方愿意开口说话的人。

6、以“刚愎”为威信的误区

有缺点和错误的人更容易赢得别人的尊重。有许多老板都有护短的倾向，他们明知自己错了，却不许员工议论和反对。这是一种“虚荣”心理在作怪，当这种虚荣上升到一种偏执的程度，便会表现出一种神经质的刚愎自用来。其实，这种表面“刚”，恰恰是内心无“刚”、缺乏勇气的表现。著名心理学家阿德勒说过：“从一个人看待别人的错误的方式上可看出他是否宽厚；而从他对待自己错误的方式上则更可判断他是否独立与坚强。”

我们经常说：“能对个人行为负责的人是一个合格的人。”而能对企业群体行为主动承担责任的人便是一个优秀的老板，是一个有领袖气质的老板。

信息时代的8大管理挑战

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前言：

今年3月的最后一天，我受邀在搜狐总部参加了一场由《商界—中国商业评论》杂志举办的管理研讨会，这次研讨会的内容方向很有意思，着重是探讨“信息时代的100个管理挑战”。想想自打中国广泛普及互联网以来，我们早已经不知不觉地进入了非常显著的信息时代，这一点与企业的“信息化”是显然有区别的，因为企业的“信息化”是可以自主的、有选择性的，而信息时代则不然，它是被动接受的、并且是必须面对的。这就像中国

从毛泽东时代进入邓小平时代一样，是一个人人都不可拒绝、也不可逃避的现实。然而直到今天我们才开始真正认真讨论信息时代的管理挑战，这不得不说明信息时代已经严重地改变了我们过去固有的很多管理思想和管理模式，甚至已经到了一种必须进行自我颠覆的炼狱境地。

在那天的研讨会上，我根据自己对管理的粗浅理解，非常直观地提出了10个管理挑战的内容，后来仔细整理出比较有典型代表意义的8大管理挑战，现在给大家共享。也算是给该刊的一点贡献吧。

1、信息泛滥时代的信息不对称，直接考验管理者的信息思辨能力。

越是信息爆炸时代，就越会出现信息不对称。这听起来好像是一个很自相矛盾的理论。因为很难想象今天的社会信息如此丰富居然还会有什么所谓“信息不对称”的说法。举个最简单的例子，为什么现在出现了大量的猎头、服务代理等中介性行业，而以前却没有这些行业？也就是说，在资讯最为发达时候却往往最容易出现“买方找不到卖方，卖方也找不到买方”的“双盲”现象，由此才诞生了大量的中介服务机构，如培训公司、猎头公司等行业。其实仔细想来也并不难理解，我们经常说现在资讯泛滥，信息爆炸，但是真正挖掘起来，就不难发现，在你探寻最想要的信息的时候，就必然会有许多干扰信息或虚假信息，因为各种信息实在是太多了。而你要想有所甄别，从中挑出自己真正想要的东西，就必须要耐心搜索，所以就难怪GOOGLE和百度会如此火爆。

但是，在现实的企业管理中，企业领导的决策往往是很难通过百度简单搜索就能轻易解决的。正像利郎商务男装的那句广告语所言——纷繁世界，多则惑，少则明，简约不简单……那么，面对如此纷繁复杂、真假难辨的市场信息，企业家如果没有一双明亮的“慧眼”，恐怕是够“吃一壶”的了。因此，信息时代，当然要先从信息的思辨能力锻炼开始，这大

概就是信息时代的第一大挑战罢。

2、企业形象的全方位展现，直接考验企业的公关管理机制。

对一个企业而言，过去通常都有专门的新闻输出机构，或者说起码企业自己可以掌控自身信息的舆论导向。直白一点说，就是想让人知道哪个方面我就让他知道，不想让他知道的他就不知道，除非是像欧典地板这样的出现了违法乱纪的行为，否则的话，对于企业的一些无关痛痒的内部花边新闻，外人通常就不知道了。

而今天的信息时代则不然。对所有企业而言，你当然想让人知道自己正面的东西，而不想让人知道负面的东西。但现在是无论你想不想让人知道，人家都可以从网上快速知道。只要随便点击某个关键词，就马上会有“相当”一部分与这个企业和企业家相关的信息完全展现在你面前，比如王石爱游山玩水，潘石屹喜欢演电影，张朝阳曾经在网上公开过一张非常性感的半裸艺术照等等。这些信息如果在过去是很难被大众所知道的，但现在就这样被网络搞得“路人皆知”了。

因此，就当今的信息时代而言，企业形象的全方位展现，使你倍感是“防不胜防”啊。

这对企业的公关部门或者新闻管理部门来讲，给管理直接带来的劳动量和劳动难度难度都比过去是直线上升，而要想做好企业及企业家良好形象的输出与维护，则往往要付出相当多的精力并需要有相当艺术的策略。此为信息时代的第二大管理挑战。

3、优秀人才的“全民共享”，打破了企业人才竞争优势的“专有性”。

一般来讲，一个企业用一个优秀的人才的时候，通常是相对“自私”的，这就像谈恋

爱一样，通常只希望自己拥有，而绝不允许跟他人共有。从某种程度上说，很多企业时常“念叨”的人才竞争战略，其实就是对优秀人才的排他性占有。

然而，这一切美好的愿望只能停留在过去的非信息时代而已。一旦到了信息时代，则马上打破了企业对人才的这种“自私性”。比如，如果一个人，不管你身处于哪个具体的企业，只要你能够在某个领域里独树一帜，有所成就，就会慢慢被发现并为全民所用，从此将不再局限于某一单个企业——这是在过去没有网络的时代根本实现不了的，而现在有了互联网后，一个优秀的人才居然可以实现社会共用、全民共享。其实这也是更为全面地发挥了一个优秀人才的社会价值。所以，对整个社会而言是进步的。

实现全民共享的步骤通常是这样的，如果这个人才比较善于表达或者自我包装传播，那么他本人只要在网络上不断发表具有独特见地的专业文章，久而久之，则自然会被塑造成某一领域的专业人士。他的言论和思想则自然就为全体读者所共享并被不断地传播开来。反之，如果这个人才不太善于自我包装传播，那么，只要他在自己的领域里表现优异，则自然有像“狗仔队”一样的猎头公司慢慢“猎获”，然后便作为“人才商品”被销售出去，他的操作思想和独具个性的手法则通过这种“人才流通”而最终为全民所用。

无论如何，这些在过去来看非常难以实现的效果，对今天的信息时代而言不过是“小菜一碟”而已。但是紧跟着的问题就是，企业如何恰当控制这种优秀人才的流通性，如何通过对一部分优秀人才的“专有”而有效巩固企业的人才竞争优势，并且如何有效保证优秀人才的贡献最大化呢？此为信息时代的第三大管理挑战。

4、专业人群的跨企业“解构”，使员工变得浮躁并且“骑墙”。

既然在上述第三条里面说过去的人才流通性没有现在这么强，人才的共享性也没有现

在广泛，那么过去企业员工的人际关系也就自然显得比较单纯。比如，过去大家认为的人际关系大多就是仅仅局限于企业内部的，像某一个部门的、几个比较要好的、原来是老同学的等等，大多都是从私人关系上进行划分，而现在大家看到的却是，人们的社会交往不单单可以跨企业，并且在跨企业的同时还可以跨行业，不论是来自任何企业和行业，只要大家有着共同的爱好或志向，比如都对营销或者人力资源有兴趣，那么就可以组成一个专业的网络虚拟交际圈。

所以，我们经常能看到这样的场景：有很多所谓的“圈内人”，在网络上早就“神交已久”，但却一直彼此未能谋面，但并不妨碍大家组成了一个非常好的网络虚拟圈子，而有一天真正聚到一起的时候，某人一自报家门，便马上有其他人非常吃惊地瞪大眼睛，“早就听说×××，哦，原来你就是啊！”这就像《水浒传》里经常上演的一幕，“久闻及时雨宋江大名，原来你就是公明哥哥。”颇有一种水泊梁山的豪气。好爽啊。

另外，我们往往可以在实际工作中发现，自从进入信息时代以后，一个人居然可以在多元化的不同领域同时得到发展，例如，我可以今天来参加这个主题的营销会议，明天可能

参加另外一个主题的管理论坛，后天则可能还会去探讨人力资源话题，而到了周末则可以大大方方地加入一个汽车俱乐部共同切磋车技。而在不同的群落里面交游，结交的也当然是不同的人群。总之，多元化的信息共存直接导致了每个人丰富多彩的多面“变脸”的职业领域。

但是，问题马上就出来了。面对这种跨企业之间的人才解构，在给企业带来更为清新的大跨度思潮借鉴之余，也必然会使人在工作上分散一定的精力。同时也必将会使一部分人变得浮躁。从而萌生出非常“骑墙”的职场哲学，吃着碗里的，看着锅里的，再顺便瞄

瞄别人碗里的，一旦稍有风吹草动，则马上跳槽而去。因此，如何有效做到人才的开阔眼界与春心浮躁的矛盾？将是信息时代的第四大管理挑战。

5、信息资源的横向化发展，使过去的“愚民式管理”日渐失灵。

所谓信息资源的横向化，指的就是，自从进入信息时代以来，无论一个企业或是个人，都可以拥有比过去N多倍的信息获取渠道，这对企业固然是好事，因为信息广泛了，就意味着商机也更多了。但对于员工而言，则意味着大家可以更为全方位地客观认识本公司和外面真正的世界，而不再是像过去那样单纯就只听本公司领导的“谆谆教诲”，这就意味着过去的“愚民政策”已经不灵了，员工也开始日渐“觉悟”了，不再像过去那样单纯了。其实说白了就是，大家都变得越来越聪明了，不再那么好懵了。

很长时间以来，有多少企业都是在有意无意地压制着员工个人的发展，很多企业的所谓企业文化其实更多的属于一种“奴役文化”，其所谓的职业生涯发展计划则从某种程度上说其实也是本公司早已设计好的一个“职业陷阱”，什么所谓的“自动自发”、“把信送给加西亚”等等，貌似在给员工做心态辅导和激励，但事实上却很难真正引起员工发自内心的共鸣，相反却往往能受到企业老板和高管的追捧，所以这类励志的伪书往往能被许多老板大批团购，然后发放给员工“人手一册”并指定强制阅读，以至于最后不知不觉成了畅销书。这种强烈的反差恰恰就彰显了里面所暴露出的隐性问题，其实无非都是为了通过道理的说教而让员工心甘情愿并高度自觉地“少拿钱、多干活”，却根本没有想着找到一种非常实用并且能够落地的方法来告诉员工如何能让他们“干好活，多拿钱”。这是多少年来一直被企业刻意“本末倒置”的因果关系。

但现在时代就不同了，员工的眼界开阔了，了解并获取信息的渠道也更丰富而且全面了，不用对老板的每种“教诲”都言听计从了，那么，过去屡试不爽的“愚民管理策略”

也就自然失灵了。不知道那些尚未转变思想的管理者会不会感到一丝辛酸和悲凉。但事实上的挑战则早已迎面而来，就看大家如何“接招”了。此为信息时代的第五大管理挑战。

6、员工可能比领导名气更大，直接挑战管理者的心境宽度。

在很长时间以来，企业内部的管理往往是等级森严的。比如，老板可以名气很大，万众瞩目，万人追捧，但员工则必须要低调内敛；老板可以有广阔的社会交往，但员工则必须要表现得对外界“清心寡欲”；老板如果开的是宝马5系，那么员工就决不能买宝马7系；或者即便老板和员工都开奥迪A6，那么员工的车的排量也必须要比老板的小。这一切我们必须假定为都是极为正常的，只有先承认了

这个假定，这才不难理解3年前牛根生同志自己开的车比员工的还差，会显得老牛是多么地仁慈和海量。

同样道理，对于“员工比领导名气还大”这样的倒置现象，会有很多企业自上到下都感觉到非常别扭，如果有谁“声名震主”，则极有可能马上被干掉，所以这也就不难理解牛根生为什么在伊利如日中天的时候会突然被郑俊怀轰走。

在过去，我们说一般不允许出现“声名盖主”，而现在却往往可以有一个很低调的老板手下养了一个或一群高调的员工，而这些员工还可能会频繁活跃在各自的领域里并最终达到前文所述的“全民共享”。这不能不说是对老板的权威性和心境宽度的极大挑战。

俞尧昌VS梁绍贤、吴方亮VS郑坚江、董明珠VS朱江洪，孙先红VS张钢、姚旗VS李嘉，前者都是高级职业经理人，而后者才是真正的幕后老板，但前者却都是各自领域的明星人物。而之所以能够造就这些明星员工，今天高度互通的网络信息时代自然是功不可

没的。

更有甚者，还有很多“潜藏”在企业深处的中基层员工平素貌似“偏安一隅”却同样在外面是声名远扬。这个人在你的企业可能仅仅是一名普通员工，甚至在日常的工作中也同样被他的领导“呼来喝去”，但他在外面却可能名气很大、交游很广，那么这时候，究竟该如何恰当处理“低调老板”与“高调员工”的管理关系呢？这大概就是信息时代的第六大管理挑战罢。

7、员工私事公办的隐蔽化，直接挑战企业的日常工作管理效率。

一般来讲，企业在日常管理工作中，面对员工往往是站在“原罪”的角度上去看待的，所以就必须要有相对严密的监控，否则，员工就极有可能消极懈怠甚至是迟到早退。因此，我们可以轻易看到几乎所有的企业都会有非常明确的考勤制度，比如上班打卡、有事必须请假、上班严禁干私事、禁止用公司电话聊私人事情等等，这些都是最为基本的日常工作要求和管理手段。如果放在非信息时代，应该说在很长时间以来，还是起到了很大的监控和制约甚至是震慑作用的。

然而，上述的这些基本要求一旦被放在今天的信息时代，则显然又一下子“失灵”了。比如最简单的一些事情，如果你正上班呢突然手机没费了，放在过去，对很多外务联系型员工来说，为了不影响正常工作，那应该赶紧去营业厅交费，这时候就可以名正言顺地请假外出，傻瓜都能猜到，他在请假外出交费的时候完全可以顺便办理很多私事。但现在信息时代了，就不用出去交费了，直接可以在网上划帐，一下子省去了很多麻烦，并且还有效杜绝了员工外出办私事。

从上面这个例子来看，好像是效率提高了，但更多的麻烦却在后面等着呢。再比如，

公司禁止用办公电话聊私人事情，但现在是信息时代了，员工完全可以用QQ或MSN来转入“地下”，虽然从表象上省去了很多电话费，但我们都不妨扪心自问，你每天用QQ或MSN进行公事沟通之外，还花在QQ或MSN上用来闲聊的时间究竟有多少呢？

有民间统计表明，现在的企业办公室工作人员在日常工作中，除了正常需要的上网查阅、搜索和聊天之外，其他消耗在网络上的“无聊时间”竟然高达3.4小时，一天总共才上班8小时啊！现在我不禁要问，这么长时间大家究竟都在干什么？答案不言自明，自然是在处理私事。并且现在也不用请假了，可以直接打开电脑，只要不看反动的或者黄色的内容，其他该干嘛干嘛，你不知道，你也无可奈何，即便你走到跟前了，他把电脑界面一切换，你也更是无可奈何。因此，面对员工私事公办的日益“隐蔽化”，使企业不得不认真思考你的办公效率究竟还有多高？此为信息时代的第七大管理挑战。

8、SOHO人群的日益增多，直接考验办公室外的异地管理能力。

中国人往往是比较讲究“组织观念”的，可能是中国人口太多的缘故吧，凡是有人群聚集的地方就必须要做好组织工作。所以，“集体主义观念”、“工会组织”等词汇都非常清晰地带有上个时代的组织管理烙印。最起码来说，如何一个企业员工日常根本就不用集中出勤，那就根本不能叫“上班”。即便是“加班”这个词汇，也更多地体现在单位的办公场地，如果你自己想在家里写一份方案，尽管也是在给企业做公务，但仍然是不能算作“加班”的。

但现在已经进入信息时代了，一张大的互联网可以在瞬间连通地球的各个角落，于是“上班”的概念也就自然需要重新定义了。过去必须要赶到单位去的，而现在只要能做好并能及时用邮件给领导交作业，原则上都可以认为在上班。所以，过去最多仅仅是营销业务人员驻外工作被算作正常上班，但现在我们经常能够看到一些编辑、记者、咨询师、网

页设计人员等也大都采用的是自由出勤的方式，只要能够定期按时交作业，至于你爱在那里办公，没人管你。

正因为有了信息时代，所以大家可以在家自由办公，甚至一个人也可以成立一个公司，并且还有许多自由职业者陆续出现，这在过去简直是很难想象的，而现在则只需在家里插上一根网线，就可以“运筹帷幄，决胜千里”了。所以，久而久之，就慢慢地被冠以非常好听的名字，叫做SOHO一族。

不过，当你在充分享受互联网所带来的“跨地域便利”的时候，问题其实也就接踵而至了，你的员工都被分化到家里去办公了，都成了SOHO了，那么你该怎么进行办公室外的异地管理呢？此为信息时代的第八大管理挑战。

以上仅仅是我抛砖引玉式的简单总结提炼，既然《商界—中国商业评论》杂志大胆地提出了信息时代的100个管理挑战，那么，我也非常真诚地期望各位朋友共同来完善罢。

管理者应具备的“八心”

①尊重之心，用心管理的原则是尊重。

②期望之心，给予期望，潜发员工潜能，不停地监督，监督。

③合作之心，与员工是朋友，是盟友，公司与员工是鱼与水之关系，公司发展好的，个人也就有前途，利益也将得到保障。

④沟通之心，沟通是管理的最高境界，沟通不好造成管理混乱，效率低下，员工离职。

⑤服务之心，为员工提供服务的供应商，把员工当成自己的客户，利用职权和资源为员工提供方便，扫清障碍，提高速度，鼓舞士气。

⑥赏识之心，对他们说出评价感受，让他们从你的表情，语言中感受真诚，提高士气。

⑦授权之心，在授权中多加用心，把授权做好，让授权成为解放自我，管理员工之法宝，授权不等于放权。

⑧分享之心，分享最好的，互相学习也是最好的管理方式。管理者不断与员工分享知识，分享经验，分享目标，分享喜悦，分享一切值得分享的东西，传达理念，表述想法，形成个人影响力，用影响力和威信管理员工，互相学习，互相进步。

创业老板成功十要素

《赢在中国》向我约稿，让我写一篇“成功必有的十种能力”的文章，我不赞成“十种能力”，我认为应该是“十种意识决定成功与否”。

社会上很多人认为，创业成功是要有许多先天能力的，本人却不以为然。我认为，创业成功的最本质要素，不应该用能力来描述。因为任何能力都不是天生的。对于创业者来说，不可能在创业前就具备成功所需的“十八般武艺”，而需要在创业过程中历练成长。能否尽快掌握这些“武艺”，关键取决于创业者是否具备获取这些能力的意识和愿望，而且在长期的创业历程中坚持这些意识和愿望。

所以，建议把“能力”改为“意识”较妥。尤其是对创业者来说，不可能在创业之前就具备成功所必有的那十种能力。但只要有强烈的愿望和意识，然后经过学习改善历练等

诸多有意识的强化过程，就有可能获得所需的各项能力，实现创业成功。

当然，要把意识转变为能力，要经过创业者多年坚持不懈地、有目的地来提升改造自己。我一直坚持认为，在宇宙自然大规律的框架下，特别是在人类社会活动领域，更多的情况是意识决定存在。只有强烈的意识，才能促使主体去不断改进。正如有了爱迪生才有电灯，有了艾菲尔才有艾菲尔铁塔，有了瓦特才有蒸汽机一样。如果没有他们那种努力探索的意识，即使机遇到来，也照样会错过。

虽然成功创业者的经历、行业、领域千差万别，但有一点是必备的，那就是强烈的、积极提高改进的意识。我结合个人十几年的创业经历，以及与其他创业成功者的交流，将创业者必备的意识归纳为十个方面：

一、创造梦想、发现机遇的意识

一般认为好的创业者应该是善于发现商机的人，但是什么样的人才能发现别人发现不了的机遇呢？是那些习惯于创造梦想的人。梦想会指引他去寻找、捕捉机遇，并将机遇转化为恒久追求的事业。

任何伟大的事业都源于伟大的梦想，而伟大的梦想却起源于创造梦想的人。当微软刚开始创业的时候，其创始人比尔·盖茨就提出这样一个伟大的梦想：让计算机进入家庭，并放在每一张桌子上。进入21世纪后，微软又提出新的梦想：通过优秀的软件赋予人们任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力。伟大梦想的指引，是微软之所以成为伟大公司的根本原因。

二、凝聚梦想、专注热爱的意识

创业者光有梦想还不够，还要能够把过去的梦想进行优选提炼，凝聚成为一生的热爱和追求，并把这种热爱和追求与所创业的领域融为一体（或者说将创业的生意作为终身热爱追求的事业），才能保证有足够的耐心和坚韧、有足够的勇气和信心，去战胜各种艰难险阻和困境挫折，坚定不移地甚至是寂寞地走自己认定的道路。

一将成名万骨枯。创业的道路是漫长而艰辛的，没有一种如热爱自己生命一样热爱事业的精神，是无论如何也坚持不下来的。象我原来是搞石油的，深知石油等常规能源是不

可再生能源，在不久的将来就会消耗殆尽，由此产生一种强烈的危机感。有一天偶然接触太阳能，终于找到实现自己梦想的路径，从此一发不可收拾。我从事太阳能事业，正是源于这样一个梦想：为人类寻求一种可持续利用的能源，让更多的人喜爱太阳能、用上太阳能，给子孙留下一片蓝天白云。有了这种感情，后来在推广太阳能的十几年里，我遇到过来自员工的、经销商的、供应商的、地产商的重重阻力，甚至是生命的威胁。我苦口婆心地劝过，引经据典地争过，也拍案而起地骂过，但从来没有退缩过。有了这种感情，我们一切从零开始，坚持产业什么最缺就做什么的“稀缺理论”，一刻不停地创新、一刻不停地“补桶”，无中生有创造出集太阳能基础理论、市场分析、技术研发、工艺、工装、设备、大规模自动生产线、标准、检测、SOD标准操作程序、网络建设、上游产业链控制、管理、营销、市场策划、物流、服务等于一体的完整工业体系，成功突破产业开创者难以逾越的“万燕悖论”，实现了可持续发展的目标；有了这种感情，我们敢于面对任何的竞争。有一次，某媒体记者问我，现在很多大公司已经准备介入太阳能产业，你担不担心？我说，这个世界上没有人比我们更热爱太阳能，因为我的生命已经与太阳能融为一体了，这种狂热的挚爱，是皇明真正的核心竞争力，没有人可以跟我们竞争。再说，让更多的人爱上太阳能、用上太阳能，不正是我的心愿吗，我为什么要担心？

三、学习新知、进取提升的意识

任何事业，光有一股狂热激情，哪怕是再持久也不够。还要有不断学习新知识、新经验、新技能，补充自己不足、提高自身水平的强烈意识。为了实现自己的梦想、追求自己热爱的事业，就必须勇于突破专业、职业、年龄、性别、环境等诸多条件的限制，以孩童般强烈的好奇心和求知欲，对凡是有益于自己事业的东西，都如饥似渴地学习：不懂技术学技术、不懂管理学管理、不懂营销学营销，不懂财务学财务……不断地完善自己，永无止境。

我们常说创新是创业者必备的素质。但创新从何而来？来源于永不停步的学习。学习是创新的基础，是人的第一需要。有人说活到老、学到老，其实反过来才对，只有学到老、才能活到老。

创建于1986年的红星集团，靠借债600元起家，2003年销售额就突破62亿元。红星能创造出非凡的业绩，最重要的原因就是走“读书兴企”之路。公司专门成立了读书成果分享委员会等四个委员会，广泛开展各类快乐学习的工作，这一做法受到员工热烈欢迎，因为在“红星”工作，不但可以获得相应的薪酬，更重要的是可以通过各种途径获得新的知识，掌握新的本领。大家牢牢抓住每一次学习机会，从开始的“要我学”自觉变为现在的“我要学”。对红星人来说，学习是一种投资，学习是一种福利，学习更是一种生活。坚持不懈的读书学习活动，既解决了企业的生存与发展问题，又实现了企业的不断创新与超越，对公司发展起着重大的推动作用，学习力已经成为红星重要的竞争力。

四、坚持社会公理、科学理性思维的意识

在今天这样一个信息繁杂和知识爆炸的年代，怎样才能确保所学知识和所作决策的正确方向？惟有强烈的认知并坚信真理的意识，才是创业征程中指路的明灯。就象数学家坚信勾股定律、圆周率，物理学家坚信物质不灭、能量守恒定律一样。创业者必须坚信的一

条是：

付出必有回报。因为市场经济的基本规律是等价交换，无论个人还是组织，只有与社会和谐共存，为社会付出贡献，善待消费者，才能长久地生存发展。同时坚信人之初、性本善，人之初、性本上（积极向上）的基本人性不会改变。然后用这些基本的原理原则，进行科学地、理性地、逻辑地分析推理，构建一系列指导自己和团队行动的理论体系。其中最重要的东西，就是你的团队的愿景、核心价值观和使命，这是企业稳健发展的命脉，是企业战略决策清醒正确的保证，是照亮企业前进航程的灯塔。

像世界500强著名企业IBM创始人托马斯·汉森，从创立公司之始，就依据社会和经营的基本原理，确立了明确的企业原则和坚定信念。如依据以人为本的公理，确定必须尊重个人的理念；依据市场经济等价交换的原理，确定必须尽可能给予顾客最好服务的理念；依据物以稀为贵、付出即有回报的原理，确定必须追求卓越工作表现的理念。历任公司领导的首要职责，就是将这些准则烙印在每个员工心上，使他们都明白IBM的根本是什么，从而为企业近百年健康发展奠定了坚实的思想基础。

五、突破陈规、创新创造的意识

条条道路通罗马。罗马只有一个，但通往罗马的道路却不同。每一个创业者的背后，都有许多鲜为人知的故事。他们成功的荣耀是相同的，但每个人成功的方法和历程却千差万别。创业者的经历、环境、素质、所从事的行业领域各不相同，创业过程中遇到的矛盾和问题也不相同，必须要靠当事人的创新与突破，才能开辟一方新天地。任何的创业，都是一种探索，一种冒险，绝没有一劳永逸的成功秘笈，也没有预先画好的地图。一切都要因时、因地、因人、因事而异。离开创新和创造，创业就是一句空话。如果以为仅模仿前人成功的经验做法就能创业成功，那简直是异想天开。因为如今的世界，信息瞬间万变、

科技日新月异、消费者需求永无止境，惟有不停地创新创造，才能跟上时代的步伐，才能在异常激烈的竞争中站稳脚跟，脱颖而出。

传统行业如此，新兴行业特别是高新技术产业更不例外。在国际高新技术领域，跨国巨头们利用手中掌握的专利和标准，设置各种限制性技术标准壁垒。中国高新技术企业要进入国际市场，必须用足够的自主知识产权来武装自己。在自主创新方面，华为无疑走在了业界的前列。今年上半年，华为海外销售达24.7亿美元，占销售总额的62%，超过2004年全年的国际市场销售额。华为的海外业务已经拓展到了77个国家和地区，全球已经有274个运营商在使用华为产品。然而，华为拓展海外市场之路充满坎坷，2003年1月22日，思科挥起知识产权大棒，指控华为侵犯其知识产权。该诉讼历时一年半，最终华为、思科握手言和。业内人士指出，如果华为的产品在自主知识产权上不过硬，思科的诉讼轻则足以让华为从美国市场铩羽而归，重则华为的整个海外市场战略都将遭遇重大挫折。“华为最值钱的东西，不是宽大的厂房、先进的设备，而是拥有一系列自主知识产权的核心技术。”华为一位负责人如是说。

六、平和心态、调节情绪的意识

创业是艰苦的，创业者承受的心理压力是外人难以想象的。创业的不同时期，经常要面对发展机遇、陷阱诱惑、市场竞争、经营风险、兴衰存亡等重要关口。这些都是考验创业者心理素质的

关键时刻。历史和现实当中，在此时情绪失控、丧失理智、迷失方向、铸成大错的比比皆是，甚至因为无法承受压力和责任，而踏上不归之路的也大有人在。创业者即企业的领导人要成功闯关，必须拥有和保持或慷慨激昂、或热情奔放、或沉着冷静、或坚毅不拔、或果敢无畏的心理状态。

而且不论在何种心理状态下，创业者内在最核心的深处，都必须始终保持一种清醒和理智。面对任何事情、任何结果，在人力已尽的情况下，就要用平和的心态看待无奈失意、成败得失、功过褒贬。做到“力所能及之事全力以赴，力所不及之事泰然处之”。惟有如此，方能处变不慌、宠辱不惊、成败不囿，排除外在的干扰或诱惑，朝认定的方向和目标奋进。

七、关注细节、紧盯结果的意识

真正的商人和成功的创业者，无一不是最务实的。无论做什么事，都讲求效果的最优化与结果的最大化。他制定任何计划、倡导任何理念，最终都会实实在在地落地。即使是看似空泛的企业核心理念或口号造势，都必定有助于真正目标的实现。关注执行过程的细节与控制执行的结果，是一个问题的两个方面。成败根源于细节，细节决定成败。古人云：天下大事必作于细；千里之堤溃于蚁穴，讲的都是细节的重要性。古今中外，有多少企业、多少经营者、多少浩大的工程，都是因为细节的缺失而功败垂成！创业经营是来不得半点形式主义、来不得半点疏忽大意、来不得半点花架子的，如若犯之，必败无疑。我们任何一个高远的理想和目标，都要靠脚踏实地、一步一步去实现，否则就会成为空中楼阁。同样的，我们在做任何工作，执行任何任务，关注工作中的每一个细节时，时刻要牢记自己的方向是什么、目标是什么，警觉并评估自己的行动会导致什么样的结果。以目标和结果为导向的细节意识，才是创业成功的重要保证。否则，要么是迷失方向的瞎忙活，要么是眼高手低的空谈。我经常跟员工讲“两个中心”，即：传播要以受众为中心，做事要以自己为中心。传播要挖掘受众的兴趣点、利益点和技术支持点，才能达到传播影响他们的效果。做事则一定要牢记自己的任务目标，紧盯过程及细节的落实，不达目的誓不罢休。

日本人的精细是出名的。松下幸之助曾精辟地指出，精细化管理时代已经到来，企业的竞争就是细节的竞争，注重细节让你立于不败之地。记得丰田公司开拓美国市场时有这么一个故事：一位日本人以学习英语为名，跑到一个美国家庭居住。奇怪的是，这位日本

人除了学习以外，每天都要做笔记，将美国人居家生活的各种细节，包括吃什么食物、看什么电视节目等，全记录下来。3个月后，日本人回去了。但没多久，丰田公司就推出针对美国家庭需求而设计的价廉物美的轿车，投放市场立即得到美国消费者青睐，一举大获成功。

八、改造员工、影响他人的意识

大凡创业时期的团队，人力资源必定是极其匮乏的。已有的人员不是缺乏知识技能，就是缺少经验素养。再加上社会关系生疏，可以调动借用的外部资源稀缺。作为创业者，就要培养增进自己对内点石成金的功夫、对外借力整合的能力。要达到这一点，创业者必须有强烈的影响和改造他人的意愿和意识。对员工和下属，创业者本人必须在布道传经、授业解惑、指导说服、设立标准、转变观念、纠正习惯、校正行为等方面下功夫，来提高员工素养、培养团队精神、

凝聚团队力量。对外，创业者本人必须要有强烈的意识去影响和改造与自己事业有关联的组织和个人，如政府职能部门、政府官员、媒体、银行、投资者、经销商、消费者等，最大限度地改善外部环境，调动所有力量来支持自己的事业。

在中国太阳能产业发展史上，我们所做的最大的影响他人的工作，就是发动了世界史无前例的太阳能科普。10年前，至少有99%的中国民众不知太阳能为何物，从1996年开始，印刷期发行量300万份的《太阳能科普报》，免费发放给民众，至今已发行近亿份。从1997年开始，又开展了太阳能“科普万里行活动”，至今累计行程8000多万公里。另外还举行了数千场太阳能绿色风暴活动、上千次可再生能源知识讲座、百万人参与的绿色环保签名活动。难怪行业协会的一位领导说：中国人是通过皇明而认识太阳能的。正是这种主动影响和改造他人的行动，成就了今天的皇明品牌。

在改造内部员工方面，付出的艰辛也是其他很多行业难以想象的。因为太阳能是一个全新的行业，创业之初，没有技术、没有人才、没有经验，几乎是一片空白。所有的员工都是外行，一切只能在干中学、学中干。我始终对员工施加正面影响，阻止他们往消极落后的方向发展，引导他们积极拼搏进取，而且手把手、不厌其烦地传帮带，硬是把一个个门外汉，磨练成了技术、管理、营销、传播方面的专家，为企业自身及整个太阳能行业培养了一批拔尖的人才。有人戏称皇明是太阳能产业的“黄埔军校”，细想起来还是有点道理的。

九、敢担责任、直面挑战的意识

创业者必须清醒地意识到，你是这个团队的领导人，应当对团队最终的结果负全部责任。任何逃避和推脱都是无效的、荒谬的。特别是当团队遇到重大决策或危机关头时，所有的人都不敢、也不能出来承担了，唯独你必须出头拍板作决定，或出面承担责任和后果。只要这样，这个团队才有中流砥柱，员工才有主心骨，你才能赢得所有相关人员的尊重和信赖，才能使这个团队有战斗力、有持久力。

另外，最高境界的创业者，总是勇于面对挑战，主动迎接挑战。因为此时不仅你，而且对你的竞争对手来说，也同样处在重大关头。如果竞争对手退却了，你反而知难知危而进，将一举战胜对手，脱颖而出（一如弯道正是赛车手超越的最佳地点和时机）。

十、居安思危、自省自警的意识

创业是一种冒险，是一种风险很大的社会实践活动。不少创业者一开始并没有做好创业的心理准备，贸然踏上这条艰险之路，结果遇到一点危机，立马就半途而废、中途夭折了。更多的情况是，创业者在刚开始创业的时候，还是具有比较强的拼搏进取精神，也比

较能吃苦耐劳、勤俭节约。但等创业到一定程度、企业有了一点成就之后，由于不愿再承受更多的压力和责任，很多人会产生小富即安、贪图享受、不思进取的心理，有的甚至被小小的胜利冲昏头脑，变得忘乎所以。从此失去了刚刚创业时期的那种敏锐和忧患意识。而真正的危机恰恰就在这时降临。为什么说民营企业的平均寿命只有3年？根源就在这里。比尔·盖茨经常对员工说：微软的寿命永远只有18个月！其实，他是用这种方式告诫自己的团队：任何时候都不要忘记危机，任何时候都不要忘记进取和创新。

创业者还需要有一种有过即改、善于从错误中学习知识、汲取教训的意识。尤其要避免两种情况：一种情况是过于偏激，明知错了，却碍于面子或为了自己所谓的权威死不悔改，却不知这么做恰恰会丧失自己的权威。其实，有过即改、及时从失误中学习，既有利于工作，也更能赢得团队的信任。另一种情况是，创业者往往把过去一些成功的做法加以固化僵化，不管时间条件变化与否，都当作经验教条、金科玉律来奉行，结果犯了刻舟求剑的错误。所以说，保持居安思危、与时俱进的意识，是创业者永葆青春与活力的根本保证。

总而言之，要想成为一个成功的创业者，根本上不是他已经具备了什么样的能力与素质，而是要具备改变他人及环境的强大意志力和自信力。然后在创业的过程中不断地调整改造自己，朝着一名合格企业家应有的素质与标准前进。因为，只要创业者有“心”，企业经营中所需的所有技能和经验，都可以从后天学到。这个“心”，即上面所述的十种意识。这是每一个创业者在创业之前就应准备好的。

好老板目中无人！

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说来大家可能不信，皇明从创业到成为中国太阳能热利用产业巨无霸的十多年间，从内部战略和策略的研讨、规划会，到营销大会、经销商大会、业务员大会，甚至到区域市场发展战略战术的策划会上，我们从不研究竞争对手（大大小小共数千家），无论是创业初期还是现在，我们的营销市场分析从未提过其他品牌，哪怕它们是当时实力和影响力接近或更大的竞争对手。

一九九五年皇明刚刚创建时，虽然整个行业刚刚萌芽，行业全国总销量只有几亿元，但先于皇明的有几十家，不少规模是皇明的几十、几百、几千倍。这一点只有我这个当老板的清楚，员工知之甚少，许多是一概不知。1995－2000年中我从来不给员工讲（如果讲的话，我那些初出茅庐的下属可能被吓坏），相反是提出要做中国太阳能第一品牌。那几年中皇明销量一年翻几番，甚至十几倍，没用几年就超过了几十家原来在规模和影响力上是皇明几百倍的竞争对手。

为什么会是这样呢？

大凡创业公司、创业老板是没有优势可言的，没有资金、没有人才、没有知名度、没有经验、没有技术、没有厂房等等，有的只是“一颗红心两只手”。更让自己和员工沮丧的是：只要是比自己早的现有竞争对手在这些方面都比自己强，假如按照MBA课堂上或经营教科书中的经典要求“SWOT”分析，倒也能分析出一些自己的机会和出路，但更多的是自己的一无所有和竞争对手的强大，相信强烈的对比反差不会让企业腾飞，倒会把员工全部吓死（吓不死也会士气全无）。

回想皇明创业头几年，由于是小小个体户，能招到的人只能是学历不高，经验全无的普通学生（多数是技校和中专，连大专都不多）。他们最大的好处是什么也不懂，老老实实听信老板灌输的一切（当然老板从来不说谁谁比咱早，谁谁比咱大，谁谁比咱有经验）。老

板怎么说就怎么干，没有杂念，没有走样（按现在的话说是执行力很强）。结果我们的产品由于特别重视质量和性能，满足了消费者的需求，虽然价格比当时的同行高出一倍，但市场上卖得比谁都多，卖得比谁都好。当时没有多想为什么，现在分析起来也不难理解。第一、太阳能行业当时虽然谁都比我大，但规模相比同样是耐用消费大件的家电企业要小得多，就象一大片荒漠中有几个农民开荒种树，大多数农民都分心关心别人的树种得好，抢了我的养料，抢了我的阳光，就有一两个傻傻的只管种树，不管别人，结果树种得比谁都好。道理很简单：这么大一片地种这么一点树，每片林子相隔十万八千里，谁遮谁的阳？谁抢谁的肥？那几个人完全是独占一切的心理在作怪！第二、由于你的员工什么都不懂，什么也不知，心里没有杂念，没有先入为主的传统观念，所以老板说什么他们就信什么，也就对消费者讲什么，而老板讲的恰恰是符合消费者心愿的。消费者面对新生事物最大的希望是得到真实可靠的商品知识，当看到这些初出茅庐的学生一脸单纯，一脸真诚，当然就十分信任了，销得好也就不奇怪了。

相反的例子是在2002－2004年期间，公司成长成为行业老大，原来的学生都成为行业“销售天王”、“经营高手”，经验多了，信息灵了，思想复杂了，市场的竞品多了、乱了，反而开始怀疑老板仍旧简单的经营理念：“不管竞争对手怎样，先让消费者好用，才能最终好卖。”二是这些复杂的“高手”们心理充满疑问和困惑，几千家同行都拼价格战，都卖什么样的产品，而公司偏偏孤注一掷，老板疯了，老板根本是高高在上不解人情。他们开始质疑推诿，甚至根本不执行老板的战略指令，搞的军心动摇。执行力、行动力极差，市场混乱，销售增长由创业前5年的几倍几十倍一下降到15％甚至5％。而当时老板也犯了一个大错：目中虽然没有竞争对手，但目中和心中仍看重这些“脑袋进水”、“心里已长草”而且经反复批评教育劝导仍不认同老板（公司）既定战略方向的功臣元老们。苦口婆心地对他们劝导，对他们仍抱有会回心转意的希望。结果可想而知，这些不但发挥不了作用，反而使那些认同企业战略的人寒心，看不到希望。

到了2004年底，老板忍无可忍，清空了这些绊脚石。对于竞争对手，你只要眼睛看不到，心里无他们就不会干扰你。但这些内部的“将士”，你即使装看不到，他仍会在内部抱怨、牢骚，造反面舆论，动摇军心，职位越高影响越大，你必须让他们消失于公司内部的眼界之外。老板痛下决心冒着过河拆桥的骂名，主动和被动地清理和淘汰了一千多名业绩不好、不认同的高中基层干部，人员由近5000人降到3600人，销售骨干从大区经理到中心经理几乎换了个遍，结果怎样呢？2005年到2006年销售同比增长近1倍，利润翻了数番，公司进入了一个稳健成长期。

以上事实说明，一个好的创业老板不但面对竞争对手时要有必胜的信心，看到自己的优势，看到自己的机会，并敢于坚持自己已经形成的优势（哪怕再微弱）的战略方向，不受诱惑，不受干扰，坚持到底优势就会变为胜势。商场如战场，商场又不是战场，尤其是在自己比较弱小的时候更不能动不动就分析竞争对手，这样会严重打击自己和团队的士气。其实老板目中无人是相对的，老板眼中还是需有人，但是需要有两类人，一类是消费者，时时刻刻要研究消费者的需求，潜在真实需求，满足他们的需求；另一类就是跟自己一样“目中无人”的、一往无前的好员工，要善待跟自己打拼的将士们。

有人会问“目中无人”会不会扼杀员工的创新思路，压制基层员工的自由发挥，其实“创新”和“目标的一致”没有根本性的冲突。在价值观、经营方针、目标制定前期，有许多大大小小的策划会、规划会大家可以提出不同的意见，甚至反对，但是一旦价值观明确了，战略定了，目标统一了，谁都没有更改的权力（包括老板如需要修定，同样要召开正式会议讨论）。所有的创新和革新仅是在“统一的价值观、统一的目标，统一的经营方针”统领之下的活动，他们没有必然的牵制，而牢骚、抱怨、伪执行则对目标和方针造成致命的创伤。

市场需求是多元化的，相对的各企业的定位也各有千秋，竞争对手选了低质低价必然

让出高质高价，竞争对手选了粗放批发必然让出精细经营。一般说来先入者先占了容易经营的策略和方向，而给后入者留下的就是复杂的、困难的，后入者要想生存发展，只有啃这种硬骨头才能在激烈竞争中生存发展。最好的胜出策略应是选定无竞争、弱竞争的定位（别人忽略的或知难而退的领域），坚持走下去，这里最难的不是竞争对手的挤压，而是超越自我的信心和勇气，你的敌人不是别人而是你自己。所以在外部你的眼中不需要有别人，办法是远离对手，远离竞争；反过来在内部你的眼里不能揉沙子，不能有不认同企业文化和既定战略的员工。要做到这点的办法是：同化不了的员工就清除出你的眼界，这样你就达到了商场自由王国和竞争的最高境界——目中无人，目空一切。

老板,你会用人吗?

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人才与企业，企业与人才，这是在当今企业管理中出现频率最高的词，一个优秀的人才渴望一个空间和平台，一个发展的企业也不停地苦苦寻求人才。当我们看到一个知名企业大量流失人才，或看到精英团队不停地频繁跳槽，不得不思考着一个问题？何为精英？如何留住精英？

精英我们一般是指在本行业内有着成功的业绩，为企业的发展，为企业创造价值和利润的操作人或队伍，他们有着丰富的行业经验，或拥有着丰富的销售网络，他们会经常碰到同行业的企业抛出的橄榄枝，因此，企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的命脉，留住他们就是留住了胜利。

一：如何找到人才

企业管理者在企业管理工作中最为重要的就是发现人才，用好人才，很多时候有些企业管理者经常发出这样的感叹，人才难寻!其实有时人才就在身边，发现不了，将是一大遗憾!人才往往是和一个企业在不停发展壮大的同时成长的普通人，有一个知名的跨国公司里，就流传着一个保洁员成长为副总裁普通人的传奇故事，她与公司一同成长了40年，从当时进公司时的小姑娘，变成了年愈花甲的老太太，仍穿梭在世界各地，执行着公司的全球战略。其实这里笔者要诉说的是在企业每一位员工都是人才，每一个人都是有用的，这要看企业的管理者如何用好人才，要给人才一个合适的发展空间，适者为才!这好比在现实生活中，你让一位数学家去当拳击手，让一个世界乒乓球冠军去上手术台为病人开刀一样，后果大家可想而知了。不断地观察和发现与企业一起成长的员工，是找到人才的好方法。比高薪空降和撬角要好的多。

二：流失人才的原因

我们经常发现人才跳槽，一般来说都是经理人为了寻找发展的空间，往高职位或高薪金跳槽，但是，笔者发现很多时候并一一定象上面说，因为在现代的职场变动中，有一个奇怪的现象，有些经理人跳到了低职位，有的跳到比愿来的薪水还低的企业，这是为什么呢？

1、人才没有发展的目标。有一位销售总监跳到了另一家去做销售经理。而且两家企业的规模也差不多，他在原先的企业从销售网络的搭建，到销售人员的培训，都是他一手操作起来，而去另一家做销售经理可能很多东西要重头再来，可他为何这样做？原来，他在原先那家企业，，销售系统的稳定，产品运作流程一系列正常运转，自己身处高位，整天无所是事，就象他自己说的那样，在这里做到头了。再做我要做老板的老板，只有换地方啦。流失这样一位销售精英实在可惜!

2、人才处理不好人际关系造成流失。有的企业人际关系复杂，那么很容易造成人才流失，一般的精英人物，一但受到排挤，他很快就会流失。因为他的就业空间较大，还有就是企业至命的越级管理问题。有的企业管理者不愿放权，或明放暗收，进行越级交叉管理。有一位经理人在处理下属违章者，得到其上级袒护，当第二次情况再出现时，从他嘴里立刻迸出几个字：我走人!明细化管理不但能及时地发现企业运转的问题，还能衡量出一个人才的真实水平!很多优秀的企业管理非常细化，我们称作：细化如毛细血管那样!而越级管理不但遮蔽了企业管理的问题，还会为危害企业的人提供温床，百害无宜。

3、人才创业造成流失。很多精英人才他们在服务的企业锻炼若干年后，进行自己创业，而他们决大多数都是从事与原先有关的行业，甚至于做的和原来企业一样的生意，变成了竞争对手，而他们的流失会对企业有局部影响，但是，做为一个运作正常的企业来说，是阶段性和暂时，因为运作企业是个系统工程，及时的人才流失预警对企业来说是有必要的。

那么，做为企业的管理者如何留住这些精英人才了。

1、无限风光在险峰，其实人才是在企业工作中那些不断学习，有着进取精神的那群人。大部分人一出校是不可能就成为总裁和CEO的。因此，企业管理者要用目标管理来对待这些人。要为人才设计出成长的阶梯。细化企业的职位和职能，让人才在各个阶段为企业创造价值。实现自我。

这好比我们在爬一座山，山下的风景很美，而山腰又是另外一番景象，那么山顶自然美如画。这就是说，让人才永远有个为之奋斗的目标，不知疲倦，不断进取。当然创造价值与回报一定是正比的。

2、宽松环境与合谐的气氛。我们经常发现一些著名的企业，他们的人才在那里一待就是几十年，人才不但把青春和生命都交给了企业，而且同行内给他们的高薪也能漠然置之。这是为什么呢？就是因为原来的企业给于他们充分的信任和环境，使他们与企业一体，与企业荣辱与共。这就是企业的凝聚力。好比家里来了一位朋友，暂住两天，为了方便，你给他自己家门的钥匙，笔者坚信这位朋友决不会撬开你的抽屉去拿你的存折!坦诚相待得到的是忠诚!

3、心薪相印企业用薪留住心，可能是最好的方法了，但是如何用好，如何留住，我们来看这个案例：前不久，笔者应邀参加了一个企业的年终大会，主席台上戴着大红花，拿着大红包的尽然没有一位是本企业的员工，当笔者看到会场的横幅标语时，才恍然大悟，条幅上写的，企业的今天感谢你们----伟大的支持者。原来台上全是员工的家属，董事长的一席话，感染着台上台下的每一个人。企业今天的辉煌是属于你们，你们是伟大的支持者，成功男人的背后是伟大的女人，杰出女人的身边是可敬的丈夫，我代表企业向你们表达深深的敬意!”这时台下响起热烈的掌声，一双双感激的目光投向董事长，非常感人。每一颗心在震撼，心留住了。

最后，要告诉大家的这个留，是企业管理者留住人才还是人才自己留下？是让人更加思考的问题？

老板习惯决定企业执行力

多年来，笔者一直与许多的创业阶段的企业家保持了很好的友谊，在佩服他们敢于创业的勇气的同时，也很为他们担忧：有太多的他们只是凭着一种敢为人先的精神在冲杀江湖。所以，很想在管理上帮他们一点什么，于是，就有了近期的几篇文章。本文主要想谈谈企业老板的一些习惯对于提高企业执行力的影响，希望能够为处于创业阶段的老板们（一

般情况，这时老板自己就是企业的老总）提供一点参考，同时也给刚担任企业中高层干部的职业经理人们一点建议。

老板的习惯形成企业的文化，而企业文化影响制度的执行，是优秀企业唯一不可以复制的部分，对于企业执行力的影响至关重要，经过多年的观察研究，笔者认为，下面这些是有利于提高企业执行力的一些的好的习惯。

一、不要过分追求100%的完美：

很多人都喜欢说一句话：我是一个理想主义者，眼睛里揉不得沙子。然而，过分追求细节却要以速度为代价。

为得不到100而放弃，结果却是0，若干成功经验告诉我们：0.1﹥0。笔者见过许多执行力比较差的企业，由于领导过分挑剔，下属经常无所适存，导致公司许多事情无人敢于决定，每个人都在为尽量满足老板的完美要求而行动，有些事情就干脆放弃不做，给企业造成很大影响。

所以，对于处于初创时期的您，当您感觉您的企业执行力比较弱时，请您思考一下：是不是您有“过分的追求100%的完美”的习惯。

建议大家根据以下原则来行动：“让我们尽最大努力做出现有情况下我们认为最正确的决策，让我们100%的执行我们的决策”。

二、不要过分迷信自己是圣人：

笔者与某企业的王总是多年的朋友，前几天碰到一起聊天，几年不见，才30多岁，

正当壮年的王总，已经华发早生。说起各自的工作，王总的感觉是下面的人很不得力，凡是公司重要的事情，如果自己不盯紧一点，肯定很多事情会出问题的，所以，自己每天都很忙，基本就没有休息与放松的一刻。

平时观看很多创业阶段的老板都是有这个习惯：自己一手做起来的企业，由于多年的摸索，基本上公司的各个方面都多少懂一点。对于别人的决策，总觉得不太放心，于是事无巨细，都要自己参与、自己决策，成为什么都懂的圣人。请来的职业经理人基本属于参谋的角色，久而久之，职业经理人都成为被动的顾问角色。老板也就成了公司最累的人。并且基本结果是：企业稍微大一点，就处处出问题，经常救火。有很多老板都戏称：我们企业是经常保持一种战争状态。

个人认为，企业的老总更多的应该是制定战略、建立制度、培养队伍、监督执行，而不是每件事情都要亲自参与决策。感觉自己不是圣人，承认自己能力有限，会使自己专注于自己擅长的领域，会大大提高组织的执行力。

三、养成做计划的好习惯：

初创阶段的企业，包括很多发展阶段的企业，都不喜欢做计划，不用说长期战略规划，甚至是年度计划、月度计划，都不愿意做，还自我安慰：计划赶不上变化。我对于这种现象总结为：初创期企业的计划缺失。

古人云：“凡事预则立，不预则废”。只有预先做好了安排，有了准备，有了计划，才能把事情办好，明确了奋斗目标，有了具体的工作、活动程序，也就有了监督检查的依据，这样可以增强自觉性，减少盲目性，从而也就可以合理地安排人力、物力、财力、时间，使工作、活动有条不紊地进行。否则，影响工作，办不好事情。

为了组织能够提高执行力，老板就要带头养成“做计划”的好习惯，这样，下面的人才会跟着在计划性方面加强，进而整个企业的文化中“重视工作的计划性”将更加明显。

四、善于放弃：不要抓住所有的机会

内地的一家企业，由于诸多原因，企业手中有一定的闲置资金后，就开始多元化发展，几年下来，损失很大。该企业的肖总问我：为什么在别人手里都能挣钱的项目、我拿到手中一做就亏损呢？笔者仔细了解了一下情况，在他投资的近10个项目中，基本上是属于典型的资金多元化类型，在管理、营销、技术、生产等资源方面都不能有效的共享，那么肖总的失败也就不难理解了。

做事、做人，都一样，都会面临很多看上去很好的机会，但是，不一定每个机会都要抓住，都能抓住，在这时，善于放弃就成为了企业发展的关键 。

“善取不如善弃”，只有善于放弃的人才能善于获取，只有善于排除的人，才能又快又好地从无数的河沙里淘得真金。舍得，舍得，先舍后得，没舍不得。古往今来，任何一个高明的人、有智慧、有成就的人，都是善于放弃排除的人、善于舍得的人。

切记：“当鸟翼系上黄金时，就飞不远了。有所弃，才有所为；有所为，才有所不为”。

五、培养发现主要矛盾的能力；

在生活与工作中，我们会发现有些企业的老板，凡是公司的事情，不分轻重主次，什

么都列为公司重大事情来处理，将大多数精力都放在一些非重要的事情上，反倒是公司至关重要的一些事情，却老是被耽搁，简直可以说是用有限的时间在处理无限的琐事，这样的老板的特征是：经常身带几个手机、华发早生、忙忙碌碌，累得半死，但是还是忙不过来，整天感叹：事情太多，没有办法；并且，这样的老板领导的企业，肯定是执行力很低的。

而有些企业的老板，在工作中能够抓住主要矛盾，并集中主要精力去处理主要的矛盾，整个组织的执行力自然就强。这些老板的形象可以这么描叙：作息正常、精神绝好，事情处理得紧紧有条，工作、生活都觉得十分轻松，时不时上上高尔夫球场。

培养发现主要矛盾的能力主要是要培养全局的战略观，只有具备全局的战略眼光，才能分清轻重缓急，抓住重点，能够抓住主要矛盾并解决它。并且在解决关键问题的同时，很多其他的小问题就被附带着给解决了。这样一来，组织的执行力能不高吗？

六、锲而不舍：

这点应该是所有老板已经有的优点，毕竟创业太难，没有人能够随随便便成功的，经受了太多失败后再崛起的老板们都有做事情锲而不舍的优点。本文写下这点，只是与想要成为老板的人以及职业经理人们一起共勉而已。

中国人是很强调认真精神的。在中国古代，我们的先贤们就反复强调过认真精神。孔子说：“学而时习之，不亦乐乎”；旬子说：“积土成丘，积水成渊”。中国有很多故事，讲的就是很多人锲而不舍，终成大业。王羲之练字，毛笔把水池都给洗黑了；司马迁忍辱写作二十年，终成《史记》。

企业也需要韧性，企业老板的习惯会影响企业的文化，进而会影响企业所有的员工，如果让所有的员工都有了 “有志者事竟成，锲而不舍，金石可镂，”的勇气，老板们还用担心自己企业的执行力不强吗？

七、行胜于言：

“行胜于言” 是清华大学精神的核心内容之一，我将它作为影响企业执行力的第七个好习惯

有这样一种说法：“在说和做上，美国、德国、日本、中国的做法不同。美国是做了再说，德国是做了也不说，日本是说了就做，中国是说了也不做。”以上概括的正确与否暂且不谈，但是对于每一个想要提高自己企业执行力的老板来说，应该时刻给自己敲敲警钟。

“品牌是企业经营的结果，而不是过程”这是我比较有共鸣的一个观点，但是，中国现在有很多企业还在认为品牌的知名度就代表了品牌的一切。笔者就了解到国内的一家化妆品企业，曾经花重金聘请了营销高手加盟，一时间，港台名星代言、海陆空广告投放、渠道铺的到处都是，业内人士都惊呼：“有人向宝洁挑战了？”然而，不到二年，该品牌又销声匿迹了，究其原因：其产品与国际品牌的产品相比实在相差得太远了。

在上面谈这个例子只是想提醒一下各位老板：做企业，是一件实实在在的事情，只有扎扎实实的将基本功作好了，企业才能发展壮大。为防止企业的行为偏离这个宗旨，防止企业形成夸夸其谈的文化氛围，老板自己一定要养成好的习惯：行胜于言。

八、永远不给自己借口：

在生活、工作中，我们太容易为自己的每一次失败找到理由：上班迟到，堵车；销售业绩不好，成本太高；没有考上大学，别人太厉害。而企业发展不利可以归结的外部原因就更多了，记得10多年前在一家国营企业上班时，当时的王姓总经理每次总结公司业绩不好时，老是要说：国家政策调整、竞争环境进一步恶化；我们当时就有点纳闷了，那时的水泥是全国紧俏物资，别人有钱都拿不到货，而我们厂却由于应收帐款太多而无钱进原材料生产。果然，没有几年，就传来原来企业的总经理由于贪污、受贿导致企业上亿元的经济损失而被判处无期徒刑的消息。

任何一个产业，只要有利可图，在一个充分的市场环境条件下，总是会有新的进入者进来参与竞争，企业能否生存、能否比别人生存得更好就看你是否有自己的比较竞争优势：即看你是否在价值链的各个环节与竞争对手相比是否更加做得好。因为不论竞争如何激烈，只要还有足够的消费需求存在，就不可能所有企业全部亏损经营，最终总是会至少有一个企业拥有最大的比较竞争优势能够赢利而生存下去。

而从核心竞争优势来看，只要是企业有自己的核心竞争能力，企业总是能够比竞争对手更加迅速的发现社会的新需求，更加迅捷的建立满足这种需求的能力而取得企业的发展。

所以，在这个社会里，不要给自己任何借口，特别企业老总，你有了借口，下面的人会更加有借口，这样只能为整个企业的经营失败经常寻找理由，组织的执行力立马就差了。

九、结果导向：

很多人都推崇一句话：“不管成功多人锲而不舍，终成大业。王羲之练字，毛笔把水池

都给洗黑了；司马迁忍辱写作二十年，终成《史记》。

企业也需要韧性，企业老板的习惯会影响企业的文化，进而会影响企业所有的员工，如果让所有的员工都有了 “有志者事竟成，锲而不舍，金石可镂，”的勇气，老板们还用担心自己企业的执行力不强吗？

七、行胜于言：

“行胜于言” 是清华大学精神的核心内容之一，我将它作为影响企业执行力的第七个好习惯

有这样一种说法：“在说和做上，美国、德国、日本、中国的做法不同。美国是做了再说，德国是做了也不说，日本是说了就做，中国是说了也不做。”以上概括的正确与否暂且不谈，但是对于每一个想要提高自己企业执行力的老板来说，应该时刻给自己敲敲警钟。

“品牌是企业经营的结果，而不是过程”这是我比较有共鸣的一个观点，但是，中国现在有很多企业还在认为品牌的知名度就代表了品牌的一切。笔者就了解到国内的一家化妆品企业，曾经花重金聘请了营销高手加盟，一时间，港台名星代言、海陆空广告投放、渠道铺的到处都是，业内人士都惊呼：“有人向宝洁挑战了？”然而，不到二年，该品牌又销声匿迹了，究其原因：其产品与国际品牌的产品相比实在相差得太远了。

在上面谈这个例子只是想提醒一下各位老板：做企业，是一件实实在在的事情，只有扎扎实实的将基本功作好了，企业才能发展壮大。为防止企业的行为偏离这个宗旨，防止企业形成夸夸其谈的文化氛围，老板自己一定要养成好的习惯：行胜于言。

八、永远不给自己借口：

在生活、工作中，我们太容易为自己的每一次失败找到理由：上班迟到，堵车；销售业绩不好，成本太高；没有考上大学，别人太厉害。而企业发展不利可以归结的外部原因就更多了，记得10多年前在一家国营企业上班时，当时的王姓总经理每次总结公司业绩不好时，老是要说：国家政策调整、竞争环境进一步恶化；我们当时就有点纳闷了，那时的水泥是全国紧俏物资，别人有钱都拿不到货，而我们厂却由于应收帐款太多而无钱进原材料生产。果然，没有几年，就传来原来企业的总经理由于贪污、受贿导致企业上亿元的经济损失而被判处无期徒刑的消息。

任何一个产业，只要有利可图，在一个充分的市场环境条件下，总是会有新的进入者进来参与竞争，企业能否生存、能否比别人生存得更好就看你是否有自己的比较竞争优势：即看你是否在价值链的各个环节与竞争对手相比是否更加做得好。因为不论竞争如何激烈，只要还有足够的消费需求存在，就不可能所有企业全部亏损经营，最终总是会至少有一个企业拥有最大的比较竞争优势能够赢利而生存下去。

而从核心竞争优势来看，只要是企业有自己的核心竞争能力，企业总是能够比竞争对手更加迅速的发现社会的新需求，更加迅捷的建立满足这种需求的能力而取得企业的发展。

所以，在这个社会里，不要给自己任何借口，特别企业老总，你有了借口，下面的人会更加有借口，这样只能为整个企业的经营失败经常寻找理由，组织的执行力立马就差了。

九、结果导向：

很多人都推崇一句话：“不管成功多人锲而不舍，终成大业。王羲之练字，毛笔把水池都给洗黑了；司马迁忍辱写作二十年，终成《史记》。

企业也需要韧性，企业老板的习惯会影响企业的文化，进而会影响企业所有的员工，如果让所有的员工都有了 “有志者事竟成，锲而不舍，金石可镂，”的勇气，老板们还用担心自己企业的执行力不强吗？

七、行胜于言：

“行胜于言” 是清华大学精神的核心内容之一，我将它作为影响企业执行力的第七个好习惯

有这样一种说法：“在说和做上，美国、德国、日本、中国的做法不同。美国是做了再说，德国是做了也不说，日本是说了就做，中国是说了也不做。”以上概括的正确与否暂且不谈，但是对于每一个想要提高自己企业执行力的老板来说，应该时刻给自己敲敲警钟。

“品牌是企业经营的结果，而不是过程”这是我比较有共鸣的一个观点，但是，中国现在有很多企业还在认为品牌的知名度就代表了品牌的一切。笔者就了解到国内的一家化妆品企业，曾经花重金聘请了营销高手加盟，一时间，港台名星代言、海陆空广告投放、渠道铺的到处都是，业内人士都惊呼：“有人向宝洁挑战了？”然而，不到二年，该品牌又销声匿迹了，究其原因：其产品与国际品牌的产品相比实在相差得太远了。

在上面谈这个例子只是想提醒一下各位老板：做企业，是一件实实在在的事情，只有扎扎实实的将基本功作好了，企业才能发展壮大。为防止企业的行为偏离这个宗旨，防止

企业形成夸夸其谈的文化氛围，老板自己一定要养成好的习惯：行胜于言。

八、永远不给自己借口：

在生活、工作中，我们太容易为自己的每一次失败找到理由：上班迟到，堵车；销售业绩不好，成本太高；没有考上大学，别人太厉害。而企业发展不利可以归结的外部原因就更多了，记得10多年前在一家国营企业上班时，当时的王姓总经理每次总结公司业绩不好时，老是要说：国家政策调整、竞争环境进一步恶化；我们当时就有点纳闷了，那时的水泥是全国紧俏物资，别人有钱都拿不到货，而我们厂却由于应收帐款太多而无钱进原材料生产。果然，没有几年，就传来原来企业的总经理由于贪污、受贿导致企业上亿元的经济损失而被判处无期徒刑的消息。

任何一个产业，只要有利可图，在一个充分的市场环境条件下，总是会有新的进入者进来参与竞争，企业能否生存、能否比别人生存得更好就看你是否有自己的比较竞争优势：即看你是否在价值链的各个环节与竞争对手相比是否更加做得好。因为不论竞争如何激烈，只要还有足够的消费需求存在，就不可能所有企业全部亏损经营，最终总是会至少有一个企业拥有最大的比较竞争优势能够赢利而生存下去。

而从核心竞争优势来看，只要是企业有自己的核心竞争能力，企业总是能够比竞争对手更加迅速的发现社会的新需求，更加迅捷的建立满足这种需求的能力而取得企业的发展。

所以，在这个社会里，不要给自己任何借口，特别企业老总，你有了借口，下面的人会更加有借口，这样只能为整个企业的经营失败经常寻找理由，组织的执行力立马就差了。

九、结果导向：

很多人都推崇一句话：“不管成功与否，我曾经努力过”，表面上看上去，此话表明了说话者的决心，表示要尽最大努力去实现目标，其实，这是一种极端消极的思想，还没有开始，就为自己准备了一条心理上的退路。而想要成为一个执行力强的人，就要养成结果导向的习惯，做事只求结果，不问原因。

特别是企业的老总，养成结果导向的习惯会带动整个企业的管理制度的结果导向，进而形成结果导向型的企业文化。而这种文化刚好是提高我们组织执行力很需要的。

您是否具有性格鲜明的领导力

“领导力是策略与个性的有机结合，但如果您只能拥有其一，宁可缺少策略，也不能缺少个性。”诺漫.施瓦茨柯普夫

什么是领导力

寻找愿景相同的拥护者。如此，我们可以给领导力下一个定义，领导力是一种规划前景和引领方向的能力，并且通过对个人、团队或者组织的激励，领导他们和谐地实现共同的目标。

洞察领导力

这是由PTL设计的领导力模型，它描述了领导力才能的主要特征。激情、风格和动力，结合每个人与生俱来的潜质、风格、性情，以及通过后天的努力而形成的价值观。成熟度和个性，为个人领导力的开发、设计、发展提供了一个良好的参考模式。

诺漫.施瓦茨柯普夫将军有句名言：“领导力是策略与个性的有机结合，但如果您只能拥有其一，宁可缺少策略，也不能缺少个性。”

正直、信任和威信(非官方式的权威)是有效领导力的基本，同时还应该拥有眼光和胆识。一个优秀的领导者还必须是一个善于沟通的人，具有鼓舞士气的能力，并且能够凭借个人的魅力和相关的技能、经验和能力，赢得人们的尊重。由此而产生的领导力能发挥鼓舞人们把能力发挥到极致的作用。

领导力不是独裁和专制，而是采用非正式、劝导的形式。并且，一个成熟的领导者还必须具有很好的适应能力，能够根据不同团队和任务的需要来调整自身的领导能力。

非官方式的权威

成熟的领导者熟知威信的作用，能够通过获得团队的信任和支持来提高他们的执行力，而不是依靠职位的关系而对下属滥用权力。非官方式的权威意味着您是通过专业的能力和学识来获得人们的信任和尊重。

眼光和胆识

真正领导力的本质就是具有前瞻性、冒险性和勇气。具有鼓舞人们对团队的使命或组织的价值观产生向心力的力量。它来源于您的智慧和学识，您所获得的尊重是来自于团队对您的信任。也就是说您必须具备高水平的专业学识和技能，同时还必须真正领会领导力所具备的个人风格。

领导力风格

丘吉尔和甘地都是出色的领导者，却拥有截然不同的领导力风格。广泛的研究表明，领导力可以主要划分为七项才能，而且每个人都拥有其中的一项才能，这一才能是您的领导力的原动力，这七项才能或者说是领导力的风格包括：

雄辩型(The Proclaiming)：具有煽情的演讲能力，善于制造辩论的焦点和强有力的论证，善于把现实和激情揉合在一起，并形成诸如决定性的步伐、意义重大的发展或者是公正的方案等令人激动的承诺。

推动型(The Equipping Style)：有目的地引导人们进行探讨和研究的能力，它以现实需要为出发点，目的是引起人们的重视。这一类型的人却善于引经据典，系统地、有条不紊地、周密地表达他的观点。

激励型(The Encouraing Style)：鼓励他人不断进步的能力，这一风格的人通常对人和对事都更乐于看到他们好的一面，并且喜欢报告利好的消息。他们是一种良师益友型的人物，具有足够的耐心帮助他人获得进步和成功。

亲和型(The Empathising Style)：具有亲和力，理解他人的需要、感觉、抱负和忧虑

。在人与人之间的沟通中建立感情和了解。从而产生一种让他人言听计从的力量。

指挥型(The Directing Style)：具有坚定不移的目标、人、资源、组织、政策等所有的一切，他们的存在都是为了实现希望达到的目标，这种风格的人善于创造标志性的语言，以警示他人，通过各种创造性的方法来激励、推动和表达大家为之共同努力的方向的正确性。

精干型(The Investing Style)：具有非常明智和慎重的个性，这种风格的人具有非常清晰的思维，语言简练，他们从不离题，从不喜欢笼统地概念。他们并不是不善于交际，而是具有简约、明了的风格。

协助型(The supporting Style)：他们为确保能够完成任务而工作。这并不意味着他们低估了自身的能力，他们恰好非常了解自己的长处以及所处的地位。他们更加着眼于细节，并且乐此不彼。

风格没有“对”与“错”之分 风格不分对错，在不同人文或商业环境中可能需要沿用不同的风格。当然，一个特定的角色可能更需要您具备某种风格。例如，一位军队的指挥官在与敌人对抗中就必须有绝对的指挥风格的领导力，而一位中学老师，面对处于青春期、充满反叛情绪的学生，更需要的是亲和型的风格。

您的领导力是属于哪种风格呢？ 您可能需要转换不同的风格，来满足一定时期的需要，或者，有时您不得不把七种风格集于一身。毫无疑问地，只有其中的一种是您自己的风格。

也就是说，大多数人都具备了领导力，只是风格不同而已。

重要的不是您拥有哪种风格，而是您的风格到底有多老到。培养领导力的过程中一个最具有误导性的做法就是把人们引向一个所谓的正确的风格，而忽略了个人的风格。优秀的领导力建立在您对自身领导力风格的了解，在此基础通过加强对其它风格的认知，从而形成一个更加丰富的个人风格。

懂得如何调适您的风格将有助于您进一步地拓展您的沟通、关系策略，进而提升您的

领导力并达成您的预期目标。

管理者不可或缺的魅力

公信力,责任感，自信度，管理者不可或缺的魅力

成功的经营管理者，怎样在企业中树立自己的长者之风？绝大部分因素靠的是情商，即毅力、决心和睿智的思想。6个字：公信、责任，自信，而它的基础却来自诚信。

物欲横流的市场时代，中国的企业，流通中的商品，甚至公众名人越来越遭遇诚信缺失问题，引发信任危机。

近年来，诚信问题受到广泛关注。诚信是高情商的一个表象，是经营管理的群众基础，是彰显决策者魅力的表现，也是一家企业或公司发展壮大的重大基础。要做到诚信，管理者需要做到3点：自信自我，公信力，责任心。

1．自信自我

要诚实就要认识自己。管理学上有个比德原理：大家都不断地往上爬，从来就没有听说过有人认为自己是不适合的，一直升到上面实在是不想升时为止。一个人要充分认识自己，认识到自己的能力，明白自己能走到什么地步，能坐到什么位置上。

2．树立公信力

现代社会生活价值多元、利益关系错综复杂，大大增加了公共管理的难度。在这种情况下，管理者如不及时研究新情况，解决新问题，创建新机制，增长新本领，就会使问题

复杂化或问题简单化，从而失去公众的信任和支持。所以，要使公众对决策者、制度产生信赖、服从和遵守，不仅需要管理者做到“权为人所用”、“权为公所控”和“权为法所规”，还需要具有严格规范且灵活多样的操作能力和创新能力，只有这样，才能在内部树立公信力，打造自我光辉形象。

3．投入工作，敢负责任

由于经营者自身机就是公司的掌舵手、创始人，那么投入的工作，保障公司的利益就是维护自身的利益。经营者要以维护公司的利益为己任，全身心地回报，全身心地投入工作，争取取得更大的效益。要有“为官一任，造福企业”的责任感、使命感,全身心投入工作,只要是对员工及公司有益的事,敢挑担子,敢负责任。多办事,办好事,努力解决实际困难。

培养自信与诚信，负起责任

所谓诚信，首先对自己诚实，认识自己；第二对顾客诚实，了解客户；第三要对公司诚实，投入地努力工作。这三个都具备，才基本算上一个合格的管理者。

1、培养诚信、自信

培养自信，就是自己要给下属合理、公正、包容的机会。很多大企业都有个非常好的哲学观念，就是容忍下属犯错：“容忍下属犯错，是公司应该支付的成本”。一个下属不学习是不可能成功的，不让他有犯错的机会，他是不会吸取教训的。当然并不怂恿下属可以无限制地犯错，要给他改错的机会，交给他改错的方法。一个小学生做作业时，老写错字，如果老师一味责怪他，他可能今后还会出错。如果耐心细致的给他讲解，不厌其烦，字如何写，再给他做示范，只有这样才不会打击他的幼小心理。管理者对员工的态度也应该如

此，应鼓励员工敢于创新，勇于改错，培养员工的自信心。

2、负起责任

“负起责任”，就是直接面对问题，迅速解决困难。在公司里面出了任何事情管理者都要有勇气挑起，承担责

任，要主动承担过错，迅速解决困难。一位领导负不负责任，要看他自己先承担不承担自己的责任，再去和员工研究这是谁的错，这样才能直接面对问题，迅速解决困难。

最后，我们专家团队，结合实际操作中总结的经验，给正在成长发展中的管理者总结了29个经验：

1.守时。

2.找方法不找借口。

3. 微笑。

4.每天抽空反省1次。

5.订立目标， 努力去实现。

6.作计划，将目标细分化。

7. 随时用抽空做零碎的秒度小事。

8. 写下来，不过分依靠脑袋记忆。

9. 多说“我可以”。

10. 错误面前，负起责任。

11. 把重要的观念、方法写随时记下，提示自己。

12. 做事不懒散、心态平和。

13. 每天给自己一个自信的笑容。

14. 不说消极的话，不落入消极情绪。

15. 会积极心态消极疲劳，心情烦躁，紧张等症状。

16. 坐在前排。

17. 遇到挫折，积极应对

18. 用心倾听。

19. 说话声音有力。

20. 考虑对方感受。

21. 赞美别人2-3次。

22. 及时写感谢卡。

23. 少用指责的口吻跟人说话。

24. 控制住情绪。

25. 做一件“分外事”。

26. 提前上班，推迟下班。

27. 定期存款。

28. 节俭。

29. 恪守诚信，培养公信力。

对以上总结的29条经验，长期从事营销咨询、企业策划的天春团队的来讲，显然有自己的看法，机构认为：管理者应该以自己的学识、经验以及独特的行事作风魅力赢得别人的尊重，让客户为之感动，让员工心服口服。

为什么？因为公信力,责任感，自信度，赢得了客户企业的肯定，赢得了业界的尊重.

海尔集团让真诚感动中国人，联想集团凭责任感令消费者尊重。这类例子，信手拈来，不胜枚举。也因此显示出集团当家人的气魄胸怀和独特的人格魅力。

领头羊和牧羊犬：管理者的素质模型

“非典”流行期间，现在的正略钧策企业管理咨询有限公司，当时的新华信管理顾问有限公司总裁赵民曾挥笔写就一篇有关领头羊和牧羊犬的故事，认为从管理者的人员特点上可以划分为两类，领头羊式的和牧羊犬式的。

随着员工素质模型和人员测评体系在企业中运用越来越广泛，我们对战略型和运营型管理者素质模型进行了分析，这些特征与领头羊和牧羊犬的特征依然类似。

首先让我们先来看看什么叫领头羊，什么叫牧羊犬。

如果把羊群中的领导分为两类，那么一类叫做领头羊。

“羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。领头羊的诞生，是羊群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望，是‘权’和‘威’二者自然合一的。”他们是战略型的领导。

另外一种叫做牧羊犬，“牧羊犬，主人授予其权力，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩。”他们是运营型的领导。

经过正略钧策给众多客户进行的素质模型咨询项目，我们发现，企业运营实践中不仅确实存在“领头羊”和“牧羊犬”，而且两类人员在素质模型的结构上存在较大差异。

素质模型是针对某一类特定人群提出的、有助于个人或团队在企业中获得成功的那些技能、动机、行为特征和价值观的混合体。素质要经过多年的工作、培训以及实践之后才

能最终成为人们的另外一种自然特性。

一、企业中常见的两类中高层管理人员素质模型介绍

对于规模较大的企业，往往存在总部专业或职能管理部门经理和事业部或地区分公司经理两类中层管理人员。前者类似朝堂上的大臣，后者类似封疆大吏；前者类似羊群里的牧羊犬，后者类似羊群里的领头羊；前者更适用于运营型领导的素质模型，后者更适用于战略型领导的素质模型。

1、事业部或地区分公司经理更像领头羊，是战略型的管理者。

事业部或地区分公司经理的定位是参与局部战略的制定，直接应对市场挑战，并成为团队精神领袖。

“领头羊一定是其中体格最健壮、跑得最快、听力最好、眼观六路、耳听八方最为敏锐的。领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个掉下去，前面有岔路，它会凭经验作选择要去什么地方，该怎么走，自己想明白了，就赶紧起程”。

（1）对于业务――他们直接面对市场厮杀，必须具有市场战略眼光，具备和市场竞争中的敌人直接对抗的体能和智慧。也就是说，杰出的经营能力是他们生存的根本。

对经营能力起到关键作用的素质主要有以下两个：

（2）对于下属――他们是“领袖型”的领导，而不是“指导型”的领导。

“不用和其他商量，不用管羊群在奔跑过程中的状况。”对于他们而言，成为团队精神领袖，激发团队成员跟随他的步伐前进是最重要的。

对发挥领袖角色起到关键作用的素质主要有团队激励：

2、总部专业或职能管理部门经理需要的是运营型的管理者，更像羊群里的牧羊犬。

他们的主要定位是引导公司内部的直接和间接下属将公司的职能战略坚决执行，保证方向的正确性。

他们必须保证组织的运营过程不偏离所有人的意图，保证“每只羊都要到达目的地，奔跑过程中队形乱了，要管；速度慢了，也要管；方向错了，更要管。”

（1）对于业务，他们主要是起到将公司整体战略分解到各自的职能战略，并根据自己的定位予以执行。

对业务执行能力起到关键作用的素质主要有以下两个：

（2）对于下属，包括部门内的直线下属和各地市分公司或事业部的间接下属，必须设法提高专业能力。

3、二者之间的共同点：

不管是哪一类的中层领导，都必须具有成为杰出管理人员的最重要的两项特征：较好的战略规划能力、有充分的上进心和成就欲望，能够影响和引导他人按照自己的想法工作。

当然，这里指出的素质要求只是相对另一类别人员而言更加重要的项目，而不是说对领袖型的管理者重要的素质，运营型管理者就不需要具有，反之亦然。

二、中高层管理人员素质模型建立

通过对战略型和运营型企业管理者人员素质模型分析，我们可以看出，在同一管理层级，除去行业和专业特点，仍然会因为在组织中的定位和角色的不同而对人员素质提出不同的要求。那么就需要企业的高层管理人员，以及人力资源从业人员根据不同人群的特点进行更有针对性的人力资源管理与开发。

素质模型是通过规范化、细致深入的研究过程，把抽象和感性的对人才的认识转变为模块化、精确化的定义，以便于企业进行人力资源方面的实际应用。

我们从“领头羊”和“牧羊犬”的人才观得到启发，通过实践进行验证后，对两类人员进行定位与分析，再到细化为素质项和定义，进一步明确工作中实际表现出来的行为特征。

完整的素质模型还包括能力等级分类等其他因素，通过不断的深入细化，为树立企业统一的人才观、对员工提出明确的行为要求，以及在人力资源模块中实现对人的精细化管理提供了可操作化的方案。

企业可以参考以上的分类，再运用规范化的素质模型建立工具，建立适用于自己的管理者素质模型。

常见的素质模型建立方法有如下3种：

1、行为事件访谈法

通常在咨询公司进行素质建模的时候，会采用较为专业的行为事件访谈法，在企业中选取管理者人群样本进行数据收集。通常可以选择全部为绩优管理者，进行访谈结果的编码和频度强度统计得出关键素质项；也可以选择绩优样本组和普通样本组进行比对，通过统计学的方法找出两者之间的异同，从而得出关键素质项。

该种方法效度高，能够比较客观准确的把握本企业人员的实际特点，个性化强，并且可以在访谈过程中收集很多典型案例，对于未来的素质测评等应用起到很大支持。不过使

用行为事件访谈法对操作人的技能要求高，很难在短期内掌握，专业性强，最好聘请咨询公司进行。

2、标杆研究法

标杆研究法是常用的一种简便建模方式，其优势在于便于向业内甚至更大范围内的优秀企业学习其经营理念，或借鉴长期以来的对管理者素质模型的研究结果，成本较低，能够在短期内建立模型。其缺陷在于不一定适用于本企业，精确度较低。

3、专家小组法

专家小组通常由熟悉管理者角色的人群构成，包括该层级的优秀管理者代表、更上一级的管理者、人力资源专业人士。通过有组织的、结构化的专家小组面对面或背对背的讨论达成一致意见。该方法比标杆研究法精确度要高，但也存在着专家本身对素质的看法不一，或者对素质项不能充分理解或达成共识的问题。另外，其客观度、准确度与行为事件访谈法相比仍然差距较大。

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